伟大的商业游戏

当你没有钱，在外部没有任何资源，却有119 个人指望你提供工作、养家糊口，甚至在可预见的未来吃一顿大餐，在这种情况下你若能做出点事情来，真是令人惊讶。 但这几乎就是我和12位经理人同事在1983 年2月面临的状况，当时是我们公司作为一家独立的公司经营运作的**个月。 我们曾经是密苏里州春田市一家小工厂的管理者，当时这家工厂是万国收割机公司的下属企业。在那时，万国收割机公司遇到了大麻烦，业绩下滑比泰坦尼克号下沉的速度还要快，孤注一掷地要裁掉像我们这样松散的公司，试图弃车保帅。当万国收割机公司提出可以把工厂卖给我们，我们为获得了拯救工作的机会而感到欣喜若狂。这就像是在飓风席卷的中心，骤然出现了一艘满是补丁的救生筏。我们的新公司债务繁重，即便是一个*小的浪头过来，都能把我们掀翻。 我们内心很害怕。我们不能再依靠传统的管理方式，因为它不能在短时间之内发挥作用来拯救我们。所以我们需要在认定的超级法则基础上，抓住一些新思路。 **条超级法则： ????付出多少，就回报多少。 第二条超级法则： ????一根筷子容易折，一把筷子难折断。 我已经不记得从哪里学到的这些法则。你不会从学校里听到这些，它们却在大街上耳熟能详。但我知道，它们是真正的商业法则，是我们得以生存下来并一直成功发展的原因。正是基于这些法则，我们才创造了“伟大的商业游戏”。上面两条超级法则，对我们的成功进行了很好的总结；它们强调了我们彼此之间是如何的相互依赖，以及这种依赖让我们变得如何的强大。 我经常会被问到这样的问题，让我精准地描述一下，“伟大的商业游戏”到底是什么。不得不承认，这确实很难回答。这不是一个系统，不是一种方法论，不是一门哲学，也不是一种态度或一套技巧。它蕴含所有这些方面，甚至更多。它是以一种完全不同的方式经营企业，以全新的方式思考企业应该如何运转。“游戏”的核心在于一个非常简单的观点： 企业运营的*佳、*有效、*赚钱的方法，是让公司内的每一个人能够针对如何运营公司建言献策，并且与公司的业绩挂钩，无论好坏。 在这个观点的指导下，我们把商业变成了一个游戏，公司内的每个人都可以参与其中。这很有趣，但也蕴含深意：这种方法能够挖掘所有人心中对于赢的渴望，并将这种渴望转化成一种强大的竞争力。在“伟大的商业游戏”中获胜，会获得*优渥的回报：对你的生活和人生持续改善。然而，你获得的途径却很简单，只需要团队作战，建立一个充满活力的公司。 参与并赢得游戏，让我们受益颇深。从 1983 年到1986 年，我们的销售额每年增长超过30%，从独立经营**年亏损60488美元，到第四年税前利润达到270万美元（占销售额的 7%）。我们从来没有解聘任何一个人，甚至在丢掉一个合约金额占全年营收40%的大单时也没有。在1991年，我们的全年销售额超过7000万美元，员工数从*初的119人增加到650人。但*令人印象深刻的是我们的股票市值，*初买断时每股10美分，1991年每股 18.3 美元，9 年间增加了18200%。结果是，从一开始就参与春田再造公司员工持股计划的小时工，当时每个人的身价都有3.5万美元。这相当于1991年春田市一栋住宅的价格。 实现这样的成绩，我们并没有应用某些*前沿的科技或进入某些魅力四射的行业。再造行业是一个艰苦、喧闹、脏兮兮的行业。我们的员工每天戴着耳塞，在遍地油腻的工厂里工作。春田再造工厂再造的是各类发动机和它们的组件。我们把破旧的发动机从轿车、推土机、拖车卡车中取出来，对这些进行再造 —保留完好的部分，修理受损的部分，更换无法修补的部分。但从某些方面来讲，机械只是我们的副业，我们真正的主业是传道授业。我们教给人们商业经营的真谛。我们给予他们知识，让他们能够学成而去，开展这个游戏。 游戏的基本规则 经营过企业的人都知道，商业中只有两个关键因素：一个是赢利，另一个是产生现金流。只要你正在做这两件事情，即便在过程中出现不可避免的错误，你的企业也会一切正常。我并不是说安全生产不重要，或产品质量、*终交付与客户服务不重要。 这些都是关键问题，但它们只是经营过程的一部分。它们并不是*终的结果，更不是决定企业生存的条件。在商场上，你可能拥有*优质的客户服务，但*终失败；你可能拥有*严格的安全纪录，但*终失败；你可能拥有行业内*高的质量标准，但*终失败。 获得安全的唯一方法就是努力赢利并产生现金流。其他所有的事情是实现这一结果的手段。 这些简单的规则适用于各类商业。然而，在大多数公司里，员工并没有被告知，公司的生存取决于从事这两类事情。员工只是被告知在每天的八小时里应该做好哪些事情，但从来没有人向他们展示自己在公司蓝图中处于怎样的位置。没有人去解释，人与人之间的行为是如何相互影响的，各个部门之间是如何相互依赖的，员工对公司整体会产生怎样的影响。更严重的是，没有人告诉员工如何赢利、如何产生现金流。90%的员工，甚至不知道这两者的区别。 在春田再造公司，我们把这些规则教给每一位员工，然后我们在这些简单知识的基础上，带领员工一路走向复杂的所有权。 我们持续努力地为工厂车间里的员工描绘宏伟蓝图。我们尝试消除工作中的愚昧无知，强制员工参与进来，当然不是通过威胁或恐吓的方式，而是通过教育。在这个过程中，我们试图跨越美国商业领域*大的鸿沟之一 — 经理人与员工之间的沟壑。我们开发这样一套机制，它能够让每一个人融入进来，并朝着同一个目标前进。为了实现这一点，你需要拆除把人们隔离开来的桎梏，它的存在让员工们无法凝聚成一个团队。 游戏的基本工具 在春田再造公司，我们做的每一件事，都是朝着“让员工们参与伟大的商业游戏”这一方向而努力。我们教给员工们游戏规则。我们向他们演示如何得分，如何完成规定动作，然后向他们灌输大量的信息，用于完成上述两点。我们也会根据结果给予他们股权 — 可以是普通股或利润，以及职场晋升的机会。更重要的是，我们应用的商业工具都已经存在一百年甚至更久的时间了。 这些工具中*重要的，就是财务报表。 当人们来到春田再造公司工作，我们会告诉他们，工作中70%是诸如拆卸这样直接的职责内容，其余30%是学习。他们需要学习如何赢利，如何创造利润。我们为他们提供与会计人员一起开会的机会，让他们与经理和工长一起参加培训，并为他们提供教学资料等。我们教给他们，什么是税后利润、留存收益、股权、现金流，诸如此类的一切。我们希望每一位员工，都能够读懂利润表和资产负债表。我们会说，“你可以自己决定是否想要留下来工作，但这些是我们*基本的法则。” 这时，我们会提供大量的支援。比如，主管们会每周在公司内部召开会议，审阅更新的财务报表信息。每个人都要把数字记录下来。这些数字会告诉大家，当前的工作进展情况与年度目标之间的关系，以及是否会有季度奖金。员工理解得越多，他们想要知道的就会越多。竞争和来自同伴的压力，以及追赶的刺激，让这些数字飞跃式增长。随着员工们在游戏中不断地相互追赶，他们也在不断地学习和掌握。 突然间，商业对每一个人都意义非凡了。资本主义是有道理的。但为了理解这一切，你需要纵观全局。你不能把注意力集中在一项工作、一个部门，或一种职能。这是大多数组织中常见的现状：人们的视角非常狭窄。游戏的出现，拆掉了思维的藩篱。 它强迫人们意识到，大家是一个团队，他们要么一起赢，要么一起输。而且，人们真心想要一起赢。这是*好的成功方式。这比独自一人获胜要有趣得多。因为你知道将会获得回报，其他人也是如此。当你研究目标时，比如利润或现金流，你就会明白它们是如何相互依赖的。这迫使员工从其他人的立场看待商业，从而有一个更宽泛的视角。