包邮人人账本:量化员工个人价值的绩效与薪酬设计方案

目录 第 1 章 流程创造价值 | 1 1.1 价值链与商业模式 | 2 1.1.1 明确企业在行业价值链中的位置 | 2 1.1.2 定位企业的商业模式 | 4 1.1.3 商业模式与价值创造 | 7 1.2 价值创造活动分析 | 9 1.2.1 开展价值创造活动分析 | 9 1.2.2 区分价值创造活动的类型 | 11 1.2.3 确定企业的关键活动 | 13 1.3 关键任务与流程 | 14 1.3.1 理解企业的业务战略 | 15 1.3.2 识别并输出关键任务 | 16 1.3.3 用合理的流程支撑关键任务的完成 | 18 1.4 流程决定组织 | 19 1.4.1 流程与组织的关系 | 19 1.4.2 分析组织结构和流程的匹配性 | 21 1.4.3 基于业务流程设计组织结构 | 23 1.5 高效协同的项目化运作 | 25 1.5.1 建立灵活适配的项目型组织 | 26 1.5.2 科学划分项目中的权责利 | 28 1.5.3 做好项目型组织的绩效管理 | 30 第 2 章 搭建经营模型 | 33 2.1 经营预决算管理 | 34 2.1.1 经营预算的内涵 | 34 2.1.2 经营预算的编制与执行 | 36 2.1.3 经营决算要及时到位 | 39 2.2 套算薪酬包及奖金包 | 40 2.2.1 做好薪酬预算管理 | 40 2.2.2 薪酬包的结构与弹性管控 | 43 2.2.3 奖金包的核算与调整 | 45 2.3 按流程价值构建经营模型 | 48 2.3.1 细分企业经营收入构成 | 48 2.3.2 明确经营责任人与分配比 | 49 2.3.3 建立基于成本与收益的经营模型 | 51 2.4 明确岗位责任与分配比 | 53 2.4.1 开展工作分析，明确岗位责任 | 53 2.4.2 形成岗位职责，输出岗位说明书 | 54 2.4.3 基于岗位责任确定内部分配比 | 57 2.5 经营模型的实践应用 | 58 2.5.1 业务部门的经营模型说明 | 58 2.5.2 综合部门的经营模型说明 | 63 第 3 章 构建人人账本 | 67 3.1 人人账本的内涵 | 68 3.1.1 人人账本的概念 | 68 3.1.2 量化个人价值，实现合理分配 | 70 3.1.3 人人账本搭建的底层逻辑 | 71 3.2 人人账本的基础支撑 | 73 3.2.1 合理的组织架构 | 73 3.2.2 良好的财务支持 | 76 3.2.3 健全的绩效管理体系 | 78 3.3 人人账本的搭建 | 81 3.3.1 明确人人账本中“钱”的来源 | 81 3.3.2 确定人人账本的激励对象 | 83 3.3.3 设定人人账本的分配比例和方式 | 84 3.4 人人账本的数字化 | 87 3.4.1 将账本数字化，提升组织效率 | 87 3.4.2 建立人人账本系统 | 89 3.5 人人账本的实践应用 | 92 3.5.1 购物商城的人人账本 | 92 3.5.2 地产公司的人人账本 | 96 3.5.3 集团总部的人人账本 | 99 第 4 章 组织绩效解码 | 101 4.1 绩效的三层融合 | 102 4.1.1 组织绩效不是个人绩效的简单加总 | 102 4.1.2 个人绩效是为组织绩效实现服务的 | 104 4.1.3 流程绩效是组织绩效和个人绩效的桥梁 | 105 4.2 组织绩效指标设计 | 106 4.2.1 上下对齐，层层支撑到位 | 106 4.2.2 部门绩效指标要“拧麻花”，形成合力 | 109 4.2.3 组织绩效指标有挑战性且可达成 | 111 4.3 部门绩效指标制定 | 113 4.3.1 厘清部门的职责，确定部门重点工作 | 113 4.3.2 基于部门责任分解矩阵，分解组织目标 | 115 4.3.3 形成部门 KPI，输出部门绩效考核表 | 116 4.4 导出个人绩效目标 | 119 4.4.1 员工要充分理解组织绩效目标 | 119 4.4.2 部门主管要辅助员工制定个人绩效目标 | 121 4.4.3 基于岗位价值定位，设计个人绩效目标 | 122 4.5 绩效考核与强制分布 | 125 4.5.1 绩效评价应以价值创造为准 | 125 4.5.2 差异化评价不同层级的员工 | 126 4.5.3 绩效结果等级划分及强制分布 | 129 第 5 章 关联个人绩效 | 133 5.1 激励要融合个人绩效，拉开差距 | 134 5.1.1 在激励分配上要打破平衡 | 134 5.1.2 挂钩个人绩效，实现差异化激励 | 135 5.1.3 给火车头加满油，拉开收入差距 | 136 5.2 利用绩效结果进行绩效奖金分配 | 138 5.2.1 组织绩效结果影响部门奖金包 | 138 5.2.2 组织绩效结果影响团队成员的绩效等级分布比例 | 140 5.2.3 个人绩效结果影响员工绩效奖金 | 141 5.3 绩效调薪，让绩优员工实现增值 | 143 5.3.1 绩效等级不同，调薪幅度不同 | 143 5.3.2 让绩优员工实现小步快跑式增值 | 146 5.3.3 对绩效表现差的员工降薪降级 | 147 5.4 绩效结果与培训管理的融合应用 | 148 5.4.1 绩效结果诊断，提取绩效低下因子 | 148 5.4.2 基于绩效低下因子，制订培训计划 | 150 5.4.3 培训计划实施与效果评估 | 151 5.5 将绩效考核结果用于职位变动 | 153 5.5.1 对于绩效优秀的员工，优先提拔 | 153 5.5.2 对于绩效表现不佳的员工，要调岗或降职 | 154 5.5.3 采用末位淘汰制，激活沉淀层 | 155 第 6 章 融合长期激励 | 159 6.1 长短结合，激发员工的动力 | 160 6.1.1 融合长期激励，提升人才吸引力 | 160 6.1.2 将长期激励保持在适当水平上 | 163 6.2 人人账本与合伙人计划 | 164 6.2.1 形成合伙人计划，共创共享 | 164 6.2.2 合伙人的选择与调整 | 166 6.2.3 人人账本与合伙人计划的融合应用 | 168 6.3 人人账本与员工持股计划 | 169 6.3.1 实施员工持股计划，形成利益共同体 | 169 6.3.2 员工持股计划的设计步骤 | 171 6.3.3 人人账本与员工持股计划的融合应用 | 174 6.4 人人账本与股票期权计划 | 175 6.4.1 以股票期权计划绑定核心员工 | 175 6.4.2 股票期权计划的方案设计 | 177 6.4.3 人人账本与股票期权计划的融合应用 | 180 6.5 人人账本与利润分红计划 | 182 6.5.1 员工激励的利器：利润分红计划 | 182 6.5.2 利润分红计划的设计步骤 | 184 6.5.3 人人账本与利润分红计划的融合应用 | 185 第 7 章 适配管理方法 | 187 7.1 建立流程规范与工作标准 | 188 7.1.1 建立完善的工作流程与工作标准 | 188 7.1.2 厘清流程间的关联性 | 191 7.1.3 细化流程运作标准要求 | 193 7.2 开展教练式辅导，激发员工的潜能 | 195 7.2.1 管理者对员工绩效的影响 | 195 7.2.2 直接主管要负起教练的责任 | 197 7.2.3 教练式辅导激发员工潜能 | 199 7.3 写好工作日志，让绩效管理更高效 | 201 7.3.1 绩效管理的高效工具：工作日志法 | 202 7.3.2 通过工作日志，及时了解员工的工作情况 | 203 7.3.3 围绕个人绩效目标，撰写工作日志 | 205 7.4 运用 OKR 工作法，做好绩效过程管理 | 207 7.4.1 OKR 是目标管理工具，更是沟通工具 | 207 7.4.2 OKR 与 KPI 融合应用 | 210 7.4.3 定期追踪与复盘，让员工聚焦目标达成 | 212 7.5 通过“数据监控”，分析经营异常 | 215 7.5.1 把“死”数据做“活” | 215 7.5.2 发现问题，及时解决 | 217 第 8 章 持续激活组织 | 221 8.1 突破成长规律 | 222 8.1.1 企业成长生命周期 | 222 8.1.2 突破成长规律，实现再成长 | 224 8.2 简化管理层级 | 227 8.2.1 减少不必要的管理层级 | 227 8.2.2 识别并改进流程中的不足 | 230 8.3 做好减员增效管理 | 232 8.3.1 持续提升人均回报率 | 232 8.3.2 岗位集约，提升人效 | 233 8.3.3 建立人力数量和成本模型 | 235 8.4 朝着熵减的方向发展 | 237 8.4.1 企业会逐步走向熵增 | 237 8.4.2 流程优化，持续对抗熵增 | 239 8.4.3 人才能力持续升级，适配组织发展 | 241 参考文献 | 245