工程管理的要素

推荐序 像工程师一样思考 韦青 微软（中国）公司首席技术官 中文版序 “局内人”视角，工程师的思考内核 序  言 一场领导力与技术的探索之旅 前  言 破解技术管理之路上的优雅谜题 01 组织发展之道：打造高绩效团队，获得持续的生产力 4 个原则构建团队规模 把握团队的 4 种状态 人员重组可能会大大降低生产力 超速发展时代的生产力 降低组织风险的关键问题 两个步骤规划新角色的交接 02 系统思维、指标和愿景领导组织变革的高效工具 系统思维，*普适的工具 问题发现、问题选择和解决方案验证， 产品管理的三个步骤 战略立足现实，愿景展望未来 确保“做什么”与“如何做”不脱节 用指标指导广泛的组织变革 迁移，解决技术债务的唯一可扩展方法 组织重组，影响组织成功的重要因素 厘清管理手段 选择能充分发挥优势的职业之路 用媒介表达想法 “样本—记录—分享”法 设立集中决策小组，应对管理不一致 向高层领导汇报的 11 个技巧 时间管理，领导力的永恒元问题 建立学习共同体，让新老成员相互学习 03 管理方法的一致性：有约束，才有自由 一致性和变化并不相斥 学会对上级领导说“不” 对管理者进行管理 管理生长板，让成长持续发生 所有级别的管理者都会陷入困境 与你的上级建立伙伴关系 重职责范围轻头衔 对管理者进行管理的四大法宝 应对问题的三种有效方法 04 包容性企业文化：员工有机会参与，企业才有机会成长 量化机会和参与感 为关键项目和一般项目选拔项目领导 让你的同事成为你的**团队 寻找高级经理的 4 个关键点 别让企业文化和管理自由成为创新的障碍 消灭“英雄”，努力工作并不能保证成功 05 明确的职业生涯规划：从设计有效的招聘流程开始 为什么高速增长并不能很好地代表个人成长 运行人性化的面试流程，取得*佳面试效果的**步 拉网式“寻猎”，招聘陌生人 招聘漏斗，有力的招聘诊断工具 建立绩效管理系统，打造包容性组织的切入点 职业等级、指标动量、等级划分，绩效管理的三个要点 在创建新岗位之前先研究4个问题 通过结构性和创造性设计一个面试轮次 附录 直线管理、中层管理、组织管理，运营不断壮大的组织的三大工具 参考资料 致 谢