包邮写给领导者的故事课 从构建故事到改变组织文化

前言 献词 第1章　构建故事以改变组织文化　/1 回顾过去，故事构建在改造组织文化中发挥了关键作用。这其实并不奇怪，毕竟，组织文化的塑造和延续多半离不开员工之间互相传播关于企业及其价值观和规范的故事。由此可见，要想改变组织文化，你就需要改变员工彼此间分享的故事。 第2章　为什么文化变革有所不同　/23 我们发现成功的文化变革几乎总是运用了多种变革模型—即使这些模型看似相互抵触。变革管理既是自上而下的，也是自下而上的。它既重视感性，也重视理性；既着眼于个人，也着眼于组织系统。有时候，它甚至同时显现了那些看似矛盾的变革管理 特征。 我们将这种变革管理方法称为多元化的变革。我们访谈过的领导者都采取了这种多元化的方法来引导文化变革，因为他们认为这一方法很有必要。他们认为文化变革有一些特殊性，使得单一的模型或方法难以匹配变革。因此，他们借鉴了各种变革模型的要素。 第3章　构建真实的故事　/41 文化变革需要从构建真实的故事开始。而真实的故事必须体现你作为领导者的核心价值观和信仰、你对员工和其他利益相关者福祉的承诺，以及它们与企业的战略执行能力之间的关联。如此一来，真实的故事便能向员工展示你的真正为人，以及你想要达成什么样的目标。 第4章　做自己的故事的主角　/63 你不能只是空谈，你必须付诸行动。要做到这一点，你可以用一种直截了当（而且不容易改变）的方式，把你为文化变革构建的故事和你的个人身份紧密结合。换句话说，你必须成为你自己的文化变革故事的主角。 第5章　与过去决裂的故事暗含通向未来的道路　/85 你要用故事来推动组织的文化变革，就必须清楚地告诉大家，哪些固有的思维、行为和反馈模式已经不契合现在的情况，需要被淘汰，并介绍新范式。也就是说，你的故事必须与过去的组织文化彻底决裂，并且描绘出通向预期中的文化的道路。 第6章　在理智层面和情感层面构建故事　/109 组织文化在本质上是社会性的。组织文化之所以存在，是因为企业员工已经认同了一些价值观、信念和行为准则对符合文化一致性的人际相处方式做出的定义。改变这些价值观、信念和行为准则不仅涉及改变理性推理的问题，而且关乎改变员工对自身及其与他人关系的认知。要做到这一点，员工必须参与到文化变革中，不能只是在理智和逻辑上进行思考，还必须在深层的情感和个人层次上产生共鸣。 第7章　戏剧性故事的构建　/129 与构建故事的其他技巧一样，具有戏剧性是一种容易体会却难以言说的状态。一般来说，它是指公司的高层领导者在公众面前表现出一些与平时完全不同的行为，目的是突出他们想要实现的文化变革的某些重点。 第8章　让故事发生连锁反应　/145 要想真正创造出新文化，你必须让组织中的其他成员也参与其中，也就是让他们开始构建自己的文化变革故事。他们的构建，我们称为故事的连锁反应。只有当这些故事能够呼应并延续你已经塑造的故事时，这些故事的构建者才是真正地在与你携手共塑新文化。 第9章　让文化变革经久不衰　/167 要让文化变革持续下去，只构建故事是不够的，甚至只依靠故事的连锁反应也是不够的。你可能还需要调整组织中的政策和惯例，让它们与你想要建立的文化相协调。 第10章　如何构建自己的文化变革故事　/179 文化变革的秘诀在于构建一些故事，体现你想要塑造的文化。如果这些故事是真实的，以你这位领导者为主角，标志着与过去决裂，暗含通向未来的道路，触动了员工的理智和情感，具有戏剧性元素，并引发了故事的连锁反应，那么它们就可以用于推动文化变革。 讨论指南　/193 致谢　/203 作者简介　/204 注释　/205