包邮冲破壁垒 日立的重生

前言　与日本旧企业文化诀别
导读
序章　日立的壁垒　/ 1
日立曾是一家创业型公司　/ 2
虽然越过了巨额赤字这道壁垒……　/ 4
壁垒尚在　/ 6
第1章　仰望北极星　/ 9
“为什么是我？”　/ 10
成为“日立制作所社长”的潜规则　/ 12
总部社长与下属集团公司社长完全不是一回事　/ 15
知命与立命　/ 18
I’m possible　/ 20
向着“One Hitachi”的目标迈进　/ 22
制造业史上*高赤字　/ 25
故步自封的公司　/ 27
V字复苏　/ 29
三颗北极星　/ 31
第2章　成为能赚钱的公司　/ 35
目标：营业利润率8%　/ 36
相互依赖的意识　/ 38
关于“其实吧”的故事　/ 40
不断重复的“第3季度冲击”　/ 42
谷仓效应的弊病　/ 44
君临而不治　/ 46
将谷仓“可视化”　/ 48
重新审视内部公司制　/ 50
“秘密”的内部革命　/ 52
“信息通信系统公司”解体　/ 55
打破纵向壁垒　/ 56
电力系统开发中发生问题　/ 58
仅靠单个BU无法应对　/ 61
是8%还是退出　/ 63
“禁止”土木工程　/ 64
死水必腐　/ 66
“先忧后乐”规避纠纷　/ 68
活用现场力的经营　/ 70
不惜升级　/ 72
人尽其才是*难的　/ 75
第3章　Lumada启动　/ 79
什么是Lumada　/ 80
集团化折价　/ 84
*初的不被理解　/ 86
日立展厅　/ 89
Lumada诞生　/ 91
完全改变热那亚的出行　/ 93
将企业机密导入Lumada　/ 95
Lumada逐步拓展开来　/ 97
双赢的商务模式　/ 100
第4章　日立的DNA　/ 103
明治时代的创业型企业　/ 104
IT·OT·产品的基础　/ 106
成为世界的日立　/ 108
百日计划　/ 110
与三菱重工的火力发电系统事业合并　/ 114
让“财务的日立”重出江湖　/ 115
中西先生的高瞻远瞩　/ 117
2021中期经营计划：通过客户协创创造社会
价值　/ 119
利他之心　/ 121
拥有共感力　/ 123
开放性平台　/ 125
领域制的导入　/ 127
新冠疫情下达成7.2%　/ 129
第5章　大瓮工厂和我　/ 131
三选一：进入日立　/ 132
仅有一次的人生　/ 134
导师中西先生　/ 136
消防员　/ 138
初到岗时的大事件　/ 140
报纸配送不出去了　/ 143
中央线停运　/ 144
从重大失败中学习　/ 148
B就可以了　/ 149
一切都是在大瓮工厂学到的　/ 152
阅读的习惯与占卜算命　/ 154
内田先生　/ 157
赤字子公司的经营重建　/ 159
子公司应抱有的自豪感　/ 163
第6章　损失成本的清算　/ 166
地平线项目　/ 167
失败的本质　/ 170
南非项目　/ 172
如果再晚一年……　/ 174
第7章　力争全球榜首：日立集团的重组　/ 177
向资产轻量化转型　/ 178
留下还是脱离，被收回还是被出售　/ 181
不做暗算之事　/ 184
连珠炮式的企业收购　/ 186
一举三得：收购ABB电网事业　/ 188
与ABB的CEO促膝长谈　/ 190
主动召唤黑船　/ 193
2.8万人的工程师队伍　/ 195
第8章　我的经营理念：自律分散型全球经营　/ 199
全球各网点自主运行　/ 200
原点就在ATOS　/ 202
经营的引擎　/ 204
经营基础的通用化与成本的削减　/ 206
力争实现预测型经营　/ 208
日立集团核心价值观　/ 210
前路迢迢　/ 212
第9章　为了日立的未来　/ 214
公司治理的改革　/ 215
没有揣度，没有事前疏通　/ 216
取缔役的支持　/ 218
全球人才管理　/ 220
打破“大树底下好乘凉”　/ 222
投资初创企业　/ 225
“被动领命”可不行　/ 227
仅以表彰结束太过可惜　/ 229
不做温水里的青蛙　/ 231
为实现进一步发展　/ 233
结语　/ 235
作者介绍　/ 238