包邮变革心动力 个人、团队和组织成长指南

8. 打破常规寻找定位

安心利用自己在MBA课程中学习的商业模式内容，决定转变思维，把HR这一服务部门，转换成业务部门来经营，用学到的工具，按步骤探索HR在企业内的商业化运营模式。她初步思索之后，产生新的主意：和自己的团队一起来做这件事。
于是，每周的HR管理例会增加了一项内容：HR商业模式探讨。
商业模式的DIYI步是：明确自己的目标客户，并了解他们的痛点或者说期待。
创业企业要明确自己服务的客户，往往需要经过艰难的探索，而公司内部HR的客户群很容易定义，团队的DIYI反应是：员工是客户。在安心的启发下，大家把员工细分为高管、经理和个人贡献者几个部分。继续延伸，大家想到了CEO、董事会、员工的家人……“还有候选人！”大家继续探讨了HR服务供应商、行业协会、政府劳动人事部门、社会公益机构，甚至业务部门的客户、公司的供应商、经销商、媒体和政府监管机构和HR部门之间的关系。
ZUI终，大家锚定了HR的核心目标客户是员工和牧童组织，员工又被细分为“个人贡献者”“管理层（含经理和高管）”；而对虚拟的“牧童组织”概念，大家认为可以用“CEO与董事会”作为实体代表。
为了从客户角度思考他们的需求和期待，安心把团队里的六位同事分成三组，每一个HR职能专员和一位HR经理搭档，各组分别代表“一线员工（个人贡献者）”、“管理层（经理与高管）”和“牧童组织（CEO与董事会）”。大家的任务是回答“我们希望HR提供哪些价值（不仅仅是“服务”）？”。为了让大家更有角色感，安心还折了六顶帽子，分别写上各自的角色名称，每人一顶戴在头上。各组分头去探讨。
十五分钟后，各组回来分享了他们的讨论结果：

一线员工（个人贡献者）：
1. 美好体验：我们希望HR为员工提供从入职到离职全流程的高效、优质服务，给我们美好的员工体验。
2. 关怀与支持：我们希望HR能够关注员工的健康和福利、提供良好的工作环境和氛围，合理并优厚的待遇。8. 打破常规寻找定位 安心利用自己在MBA课程中学习的商业模式内容，决定转变思维，把HR这一服务部门，转换成业务部门来经营，用学到的工具，按步骤探索HR在企业内的商业化运营模式。她初步思索之后，产生新的主意：和自己的团队一起来做这件事。 于是，每周的HR管理例会增加了一项内容：HR商业模式探讨。 商业模式的DIYI步是：明确自己的目标客户，并了解他们的痛点或者说期待。 创业企业要明确自己服务的客户，往往需要经过艰难的探索，而公司内部HR的客户群很容易定义，团队的DIYI反应是：员工是客户。在安心的启发下，大家把员工细分为高管、经理和个人贡献者几个部分。继续延伸，大家想到了CEO、董事会、员工的家人……“还有候选人！”大家继续探讨了HR服务供应商、行业协会、政府劳动人事部门、社会公益机构，甚至业务部门的客户、公司的供应商、经销商、媒体和政府监管机构和HR部门之间的关系。 ZUI终，大家锚定了HR的核心目标客户是员工和牧童组织，员工又被细分为“个人贡献者”“管理层（含经理和高管）”；而对虚拟的“牧童组织”概念，大家认为可以用“CEO与董事会”作为实体代表。 为了从客户角度思考他们的需求和期待，安心把团队里的六位同事分成三组，每一个HR职能专员和一位HR经理搭档，各组分别代表“一线员工（个人贡献者）”、“管理层（经理与高管）”和“牧童组织（CEO与董事会）”。大家的任务是回答“我们希望HR提供哪些价值（不仅仅是“服务”）？”。为了让大家更有角色感，安心还折了六顶帽子，分别写上各自的角色名称，每人一顶戴在头上。各组分头去探讨。 十五分钟后，各组回来分享了他们的讨论结果： 一线员工（个人贡献者）： 1. 美好体验：我们希望HR为员工提供从入职到离职全流程的高效、优质服务，给我们美好的员工体验。 2. 关怀与支持：我们希望HR能够关注员工的健康和福利、提供良好的工作环境和氛围，合理并优厚的待遇。 3. 培训与职业发展：我们希望HR能够提供发展机会和培训计划，帮助我们提升技能和竞争力，实现职业发展的目标。 4. 沟通和反馈渠道：我们希望HR能够建立有效的沟通和反馈渠道，倾听我们的意见和建议，及时处理问题和提供反馈，增进员工与组织的互动和信任。 管理层（经理与高管）： 1. 人才吸纳与保留：我们希望HR帮助我们招到出色的人才，培养得力的干将并留住人才。 2. 绩效管理及激励机制：我们希望HR能够建立有效的绩效管理和激励机制，提升员工工作表现，促进个人发展，推动团队超额完成目标。 3. 组织发展与变革：我们希望HR帮助打造组织能力，创建优秀的企业文化，支持企业变革，帮助团队适应外部环境变化和挑战。 牧童组织（CEO与董事会）： 1. 战略支持与决策参考：我们希望HR能为组织提供战略支持和决策参考，通过人力资源管理的视角，为组织未来发展提供明智建议。 2. 价值创造与持续改进：我们希望HR能够为组织创造价值，通过有效的人力资源管理，提高组织的绩效和竞争力，实现组织的可持续发展和增值。 3. 风险管理和合规监督：我们希望HR能够加强风险管理和合规监督，确保组织的人力资源管理符合法律法规和道德标准，降低组织的法律和道德风险。 4. 可持续发展：我们希望在HR的努力下，员工人尽其才、敬业稳定，牧童健康成长、基业长青。 简单的更换角色、分组讨论和汇报让每个人都开始激动起来。“原来想要做全心全意为员工服务的专业HR，只是埋头苦干；今天站在客户角度去思考对HR的期待和HR工作的价值，有了不同的感受！”有同事感慨。 安心进一步引导各组思考服务这些不同客户的HR策略、日常活动、合作伙伴（能够借助的力量）……基于大家的探讨，一个清晰的HR价值定位图表展现在每个人面前。 表8-1 HR价值定位表 服务客户 服务等级 HR战略 HR活动 合作伙伴 一线员工 （个人贡献者） 运营层面 优化流程、提升效率、提高员工体验、合规 在员工生命周期的各个节点提供相应服务 员工沟通 全员职业发展支持 外部服务供应商 HR电子化工具 带人经理 管理层 （经理 高管） 战术层面 关注人才发展 优化绩效评估及激励机制 提升组织能力 人才的选、用、育、留、出 绩效评估及奖励机制 人才盘点及人才发展、变革管理 外部服务供应商 经理、高管 牧童组织 （CEO、董事会） 战略层面 提升组织能力 发展领导力 建设企业文化 组织诊断及发展 人才发展战略及行动 文化建设活动 外部供应商 CEO、董事会、高管团队 看着这个HR价值定位表，大家意识到，过往的HR工作主要集中在运营和战术层面。关于“合作伙伴”的探寻，大家意识到在组织内部的HR服务于高管、经理和员工这些不同层级相互关联的客户时，高管和经理既是客户又是合作伙伴，因为员工作为客户的很多期待需要管理人员作为执行人和负责人去完成，而非仅仅依靠HR。在战略层面的实现更是需要管理层从上至下的号召和推行。HR在创造价值的过程中，既要扮演运营层面的负责人、执行者，又要在战术和战略层面扮演赋能者和催化剂。 接着安心和大家很快就HR的价值定位达成一致：我们要成为从运营到战略层面，服务和赋能员工、管理人员和牧童组织，帮助客户（员工、管理者和组织）实现目标的卓越HR团队！ 这是一场“烧脑”的会议。安心对团队非常快速地跟上她的思路，开始用商业思维考虑客户需求和价值定位取得的讨论成果很满意。安心看到了团队成员在有了一致的目标后眼里闪烁的光芒，这光芒和之前的吐槽无奈形成了鲜明的对比。 “好了，下次的例会上我们来讨论HR的核心产品和运营模式！”会议结束了，大家还沉浸在讨论中不愿离开。   9. “非处方药” 有了上次关于HR客户和价值定位的探讨，在新的团队会议中，安心直接和大家探讨“HR的产品是什么？”。 大家的回答包括日常的HR服务内容：员工的招聘、培训、薪资福利、绩效评估、奖金计划等，再加上组织发展和文化建设部分。好像没有什么新鲜的内容。 安心启发大家从产品的特性、开发过程、交付、使用、客户体验、价值体现等各个方面考虑。几轮的头脑风暴、分类筛选、团队成员间的争议辩论后，大家得出了下表： 表9-1 HR的产品分类表 产品类别 操作运营服务类 设计整合战术类 战略规划发展类 简要描述 HR部门负责并执行，可能外包给服务商操作，一般短期见效的产品HR根据客户需求，设计并整合资源、跟踪效果，中短期见效的产品HR和管理人员一起以组织和员工为客户塑造的无形且长期见效的产品 产品及服务内容举例 协调面试、出聘任书；开证明、定政策，以及监管政策执行；制定并颁布福利计划；举办年会、团建、家庭日等活动 协助经理招聘人才；制定并交付培训计划；建立绩效评估体系；制定奖金及激励计划 对组织结构、能力和流程等进行评估、规划、设计和改造；对人才需求进行预测、对现有人才能力进行评估，并实施人才及领导力发展项目等；设计并建设企业文化；推动或引领企业变革等 HR的角色 沟通、协调、服务、操作 设计、整合、交付或监督、跟踪、评估 设计、评估、引导、推动、赋能 输出 有形的文件、政策或活动；无形的员工体验 有形的人才、培训内容、绩效体系和激励计划；无形的员工体验和能力提升 有形的评估报告、发展计划；无形的组织能力、人才能力提升及员工归属感、企业形象 提供产品或服务的人员 HR或外部服务商 HR、外部服务商、经理 HR、经理及外部合作伙伴 用户 员工 员工和管理人员 HR、其他员工、管理人员、组织 体验直接度及见效时间 直接体验，短期见效 立刻或延迟体验，中短期（一般6—12个月）见效 延迟体验，长期（一般1—3年以上）见效 衡量标准 HR服务效率、成本、员工体验（满意度） 员工体验、员工业绩、个人生产力等 员工归属感、士气（关乎员工流失率）；企业长期业绩、企业形象（雇主品牌）；企业适应变化的能力等 有了这张表，大家看待HR产品的视角一下被拓宽和加深了。原先更多的是从HR视角，以服务（活动）内容定义产品；现在站在客户角度去看产品时，HR的角色、可利用的资源以及创造的价值就清晰多了。 安心和大家一起回顾这张图表的内容时，HR经理省心在旁边的白板上画出了下面的内容： 图9-1 HR服务和员工产出、公司绩效之间的关系 安心邀请HR经理省心和大家分享他对这幅图的想法。省心有些脸红，他指着图解释：“从大家的讨论中我在想，我们很多的服务以前讲效率、关注成本，但实际上，HR应该更多关注我们的服务带给员工的效益和成绩，ZUI终，HR的服务应该体现在帮助组织提升效能和成果上……” “从HR到员工，再到企业；从效率、成本到效益、成绩，再到效能、成果，你这个总结很精辟，理解能力和语文水平双超高呀！”大家忍不住称赞省心。 “我觉得省心的这幅图特别好地描述了我们这个图表中关于不同层次的HR服务的衡量标准！”HR经理热心快言快语地给了省心肯定的反馈。 安心看着团队成员们很快地领悟了运用商业思维思考HR的服务，并能够自如地表达各自的想法，心里有说不出的开心。 “这些构成了HR的产品投资组合（Products Portfolio） 。有的产品比较大众化，低值但是立刻会见效；有的需要时间，对HR的能力也有更高的要求；而有些是高净值、量身定制的高端产品。面对有限的资源，我们需要有清晰的产品定位，更好地打造牧童HR的品牌形象，发挥HR的价值！”安心总结了大家关于产品的讨论。 “我认为在牧童目前的发展阶段，我们已经在一级、二级产品服务方面奠定了一定的基础，应该更关注于三级产品的开发和服务了！”培训经理用心直接用一、二、三级命名了HR的产品类别。 “三级产品可以归纳为组织、人才和文化三个方面！”招聘经理信心跟着发言。 “对啊，组织、人才和文化这三个方面用英文来说是Organization,Talent和Culture，简称OTC，这不刚好是‘非处方药’ 吗？我们可以给客户开药方了！”HR经理关心像发现了新大陆一样开心地说。 “OTC，非处方药！我们工作里面的确要做很多对组织和人才的诊断和评估工作，然后提出对应的解决方案，真的和医生开药方一样！大家认同我们今后的方向是开发高端OTC产品吗？”安心问大家。 所有人都兴奋地点头。“感觉我们可以申请专利啦！”招聘经理信心忍不住说。 “OTC——组织、人才、文化，听上去高大上，但这些是战略HR的核心内容。不过，我们还需要先确保一、二级服务到位。”之前安心与高管和大佬们沟通时，他们表达了对HR在员工沟通、招聘、绩效评估、激励机制及人才保留方面的反馈与期待，在此次会议中，安心也对此进行了分享。 “我们的资源有限，既要保障一二级产品的交付，还需要通过OTC战略产品的交付体现我们的核心价值，这就需要我们在服务模式方面做更多的探讨和改变。看来原定的HR运营模式的话题要等到下周再讨论了。谢谢大家的积极参与，我感觉大家都越来越擅长用商业化思维看待HR的工作。