3倍速执行力

企业为什么需要执行力
在开始阅读此书之前，请让我们一起来思考一下，企业为什么需要执行力。
每一个企业都有自己的梦想，概括出来说就是四个字——做大、做强。做大和做强分别靠什么？做大靠的是企业家的战略选择，做强靠的是企业员工的执行力。在一个企业做大的过程中，如果决策者无法将自己的战略决策从上到下贯彻到底，那企业就很有可能会被竞争对手吞噬，这就是企业成员缺乏执行力的恶果！
我们知道有一本书叫做《蓝海战略》，它鼓励企业去寻找那些没有竞争的行业领域。我们发现，不少企业之所以没有做大，就是由于老板*初选择错了进入的行业。如果这个老板*初选择的是夕阳产业，那么这个企业做大的机会当然就不多了。战略选择——尽早进入蓝海，及时退出红海
有这么两家企业，其老板是从小在一起长大的。当初他们各自创业．选择的都是生产无纺布。无纺布主要用于一些医用绷带以及衣物的黏合衬布等方面。企业成立后不久，他们都成了当地比较知名的企业家．因为那时无纺布的利润是每米赚8元，于是有很多追随者也进入了这个行-业。由于竞争加剧、彼此压价，一步步地将无纺布的利润削薄甚至削平。大冢通过一番血腥的拼杀，血流成河——形成了一片红海，随着各地的无纺布生产企业纷纷成立，红海继续扩大。
伴随着行业之间的恶性竞争，*初从事无纺布生产的两位企业老板中的一位，几年之后毅然决定进入另一个新兴的行业。他选择了生产电动自行车的蓄电池，并且在几年时间内做到了行业**。另一家企业的老板则
依然在生产无纺布——10年前该企业的营业收入为3．5亿元，2006年的营业收入却只有l亿元；10年前该企业的利润率是150％，而到2006年利润下滑得很厉害，每米无纺布的利润只有8厘：选择做电动自行车蓄电池的企业在2005年的营业额达到了12亿元，并决心把这个产品做到全球**。这家企业的老板仍想进一步保持自己的发展优势和发展速度，因为他有一个梦想，就是要将企业做强。做强与做大的指标是不一样的。做大意味着企业的规模大、人员多、资金多。做强是要看企业在行业中是否具有核心竞争力；是否具有持久的盈利能力；企业虽然可以在市场上立足，但是否拥有一定的美誉度；企业与员工的能力是否在与企业同步发展；企业中各个职能部门有没有在重复地做简单的动作，将各个岗位的工作变成绝招，这些绝招是否已经都用上了。
可见，企业做大与做强的动力来源是不一样的。做大靠的是企业家战略选择，一个企业的老板在创立企业或在企业进行二次创业选择的时候，如果选择了很好的市场契机、优异的技术成果、有效的人力资源战略或营销战略，让企业有机会进入一个具有很好发展前景的朝阳产业，就能很快站稳脚跟并扩大自己的市场份额和企业知名度。企业做强的动力来源是员工的执行力，做大的企业并不一定就能够做强，因为有些企业在做大的过程中可能会被竞争对手吃掉。我们发现，决策者拟定的战略如果没有贯彻到高层，而高层又没有贯彻到中层，中层也没有贯彻到基层，会使全盘的战略部署无法实现，这就是企业执行力方面的问题。做强的企业必须做大
大的企业不一定代表强，但做强的企业必须要做大。有的企业规模很小，五六十人，但它的利润率很高，可能达到35％，甚至更多。但如果这个企业不发展，很快就会有人用10％甚至是5％的利润率来与之争抢市场，它*后就只能等着被别人取代或吞并了。
举一个很简单的例子，看看我们日常生活中的手机，*开始的时候一部手机的价格要30 000元人民币，它的利润可能是百分之几百，而现在一部手机的利润只有5％，这是为什么？因为规模化生产的大型企业从手机的生产材料入手，将这百分之几百的利润给压得只剩下5％了。在手机部件同质化的今天，要想战胜竞争对手只有从手机的生产材料入手。比亚迪的总裁王传福是科班出身的材料专家，在创业的时候他选择了手机电池和部件的生产。因为他选对了行业，所以比亚迪发展得很快、很大。为了把比亚迪做得更大，他又做了一个大胆的选择——进入汽车产业。随着F3、F3R、F6及F8车型的上市，比亚迪总成本领先战略又在汽车行业投下了重磅炸弹。比亚迪自己研发铁电池的独到技术优势，将为其称霸世界的汽车品牌地位打下坚实的基础。现在比亚迪选择“3倍速执行力”这个课程来为三个不同工作领域的员工（研发人员、生产管理人员和市场管理人员）进行培训，就是因为企业中依然还存在着执行不力的现象。培训是一种培养员工凝聚力的*好的形式，我们课程中有一个目标是要在他们的每一个E级以上管理干部中贯彻“每一个职能部门的员工做好自己的事情就是对公司总体目标*大的支持”这一思想。
企业的核心竞争力就是企业中的每一个岗位在工作的过程中都创造自己的绝招，这些绝招之和就会形成一股合力，这个合力就是竞争力。因此，执行力决定竞争力。
总而言之，企业做大靠经营者的战略选择，做强靠全体员工的执行力。“3倍速”原理的依据
随着科技与经济的迅速发展，世界的变化越来越快。我们今天的执行力也是以速度来衡量的。本书的书名为《3倍速执行力》，有人或许会问：为什么不是“2倍速执行力”，不是“5倍速执行力”，而偏偏是“3倍速执行力”呢？有关企业的调查研究
赛艾诺（中国）管理咨询公司曾经对国内外208个企业的持续成长规律做了深入细致的研究分析，发现它们在营业收入及利润水平的年增长率方面有着惊人的相似，即10年来平均每年增长的速度是其所处行业
增长水平的3倍。
海尔作为中国民族企业的骄傲，目前已经跻身于世界品牌500强了。10年前，海尔的营业额是60亿元人民币，10年后它的营业额达到了1 069亿元人民币。海尔的年平均增长速度为68％，而整个家电行业这
10年的年平均增长速度为22％，海尔的年平均增长速度是整个家电行业年平均增长速度的3倍。
大家都知道联想集团是国内IT领域的龙头企业。作为一个新兴的产业，中国的IT业在这10年中的发展是非常快的。10年前，联想的营业收入是30亿元人民币，而10年后的收入竞增加到800亿元人民币。这10年间联想的年平均增长速度为52％。与此同时，整个IT行业这10年的年平均增长速度为17％。可见，联想集团的年平均增长速度也约为IT行业年平均增长速度的3倍。
很多企业家做梦都想使自己的企业成为本行业的龙头企业，甚至跻身于世界500强。要完成这个梦想需要有决心，更需要有实现决心的行动。我们为什么要谈“3倍速”的增长，就是因为很多龙头企业的增长速度都是它所在行业平均增长速度的3倍。如果你也想使自己的企业成为行业的龙头企业，就必须尽力使企业的增长速度为本行业平均增长速度的3倍。
接下来要谈到的是韩国一家电子企业的例子。这家企业曾经以松下和索尼作为自己学习的标杆，在1995～2006年这1 1年间，这家企业的平均增长速度恰恰是整个行业平均增长速度的3倍，特别是从2002年到2005年间，这家企业的年增长速度竞然是这个行业除它自己以外的前三名的平均年增长速度的3倍！而它在中国的分公司，从2002年到2005年的年增长速度竞是它平均年增长速度的5～10倍。这个企业就是韩国的三星集团，现在它已经跃居松下与索尼之上，位居世界消费类电子行业的**名。这家企业为什么会发展得这么快？是否它的执行力要比其他企业的强得多？我们再来看一个例子，这是一家国际化的大型百货零售企业。2006年这家企业的营业收入为3 500亿美元（约合2万亿元人民币），它就是当年位居世界500强之首的沃尔玛。沃尔玛的年增长速度是世界前十大百货零售巨头年平均增长速度的3倍。1995年，沃尔玛三天开一家店；而到了2005年，它一天开三家店，其增长速度令人吃惊。沃尔玛为了不让竞争对手挤掉市场份额，保持其龙头的地位，所以必须保持快速的增长。有报道称当沃尔玛庆祝其年营业额达到2万亿元人民币时，有人做了一个统计——如果将沃尔玛全球每年丢失的商品按进货价累加起来计算，这一数额正好可以排到世界500强的*后一名。换句话说，沃尔玛每一年都丢掉了一个世界500强。
从以上的例子中我们可以发现：各个行业中的龙头企业，就是3倍速执行力的*好榜样！
谁来决定企业发展的速度前面所谈到的是中外各个行业中龙头企业的案例，有的人或许在想，我们不一定要做龙头企业，只要把企业做好足矣，没有必要按照3倍速来进行发展，企业是自己的，难道连自己都无法决定公司发展的速度吗？
相信不少读者在读到这里时都会有这样的困惑。当一个企业的发展速度赶不上行业平均发展速度时，企业中优秀的员工就会流失。如果企业无法在员工晋升与收入方面做加法，就无法吸引和留住好的人才，因为生活水平在不断提高，我们要不断满足员工的生活需求。马斯洛的需求理论中说人首先要满足生理需求和安全需求。如果一个企业的员工在公司里认真工作了10年，而他在这个城市中连60平方米的房子都买不起，我们还能奢谈什么满足人的生活需求呢？当然，如果员工的成长速度低于企业发展的速度，落后的员工就会被企业淘汰。员工学习不学习，要不要提升自己的能力，不是由自己随意决定的，而是由企业的发展和 速度法则之～：企业的增长速度如果没有达到员工的期望值，那么优秀的员工将会流失；反之，员工的成长如果跟不上企业的发展速度，那么他也将会被淘汰。
　　竞争的需要来决定的。对于某一个工作岗位上的员工，公司每一年对其工作能力的要求都在不断提高。如果员工达不到要求，就有可能被企业淘汰，所以员工一定要学习。同样，企业的发展速度并不是由它自身来决定的，而是由企业外部的市场竞争环境和企业内部员工日益增长的需求来决定的。
我们从众多行业的发展过程中发现，企业要想保持持续的竞争力，其发展速度不能太慢——与行业的平均增长速度相比，必须要保持3倍速的增长。在制定年度计划时，如果我们不太清楚所在行业上一年的平均增长速度，建议可以用各省GDP年增长率这一数据来进行参照。例如在规划中，广东省的GDP年增长率计划是1l％，如果企业所在行业的增长速度高于广东省的平均经济增长速度，可以说该企业处于朝阳产业之中。反之，可以说该企业处于夕阳产业之中。如果2006年某企业的生产总值是2亿元人民币，2007年的计划则应该以2亿元为基数，再按照行业的平均增长速度或省GDP年增长率乘上一个适当的倍数（如3倍），便可得出2007年的年度经营计划应是2．66亿元[2亿×（1+3×11％）]。 企业的发展速度是由市场决定的。如果企业没有向上发展，它就会衰退，因为市场当中那只无形的手会把它拽下来。今天我们的企业是否想做行业中的龙头？答案是毋庸置疑的。为什么要做龙头企业呢？现在我们的行业正在从产业规模化走向产业聚焦，也就是从成长到规模化，再从规模化到聚焦。例如大型百货连锁企业，*后都走向了策略联盟。只有成为龙头企业，社会资源、公共资源、人才资源等才有可能向你倾斜，企业才会形成洼地效应，企业的发展也才会步入良性循环。剖析企业运作的特性我们经常会谈到成本的概念，现在有一种说法是“砍掉成本”。我想企业中不是所有的成本都可以砍掉的，比如说用于提升员工能力的员工学习成本以及为企业建立完整的监督管理体系和制度的成本是不能砍的。
企业中*大的危害就是失败成本的存在
“我知道企业有1／3的管理成本是浪费掉的，但糟糕的是我不知道浪费的究竟是哪！／3”——这是许多企业家共同面临的问题。
说到成本的时候我们一般会说财务上的成本，财务上的成本包括生产原材料、机器、人工等，这些成本是可以看得见的。然而有些企业具体的生产环境几乎一样——共同的供应商、共同的物流渠道等，可是其中几家
的成本往往会一直居高不下。这是什么原因呢？因为有一样大家忽视了的成本，这是我们在财务报表里看不见的，我把它叫做“失败成本”。失败成本的三大来源
　 **个来源：员工能力不胜任
　 企业发展了，去年实现的收入目标是5个亿，今年的目标是7个亿。企业获得7个亿的方法与获得5个亿的方法是不一样的，发展到7个亿的经营要素也不一样。然而此时很多企业却未能及时让员工进行学习并提升能力，因而员工的工作能力无法满足企业发展速度的要求。
　 **个来源：业务流程不合理
　 许多企业都有完整的制度、标准、作业指导书和程序文件等，但是它们的要求是否合理呢？在我看来，如果一个人不认真遵守流程，可能是这个人的态度有问题；如果第二个人也不遵守，我想也可能是他的态度有问题；但是，如果第三个员工也不遵守，我想可能就不是人的问题，而是制度或者流程的问题了。作为管理者要做的应该是修路的工作，这里的“路”就是指规定和程序。只有将路修通了，修好了，员工才能走得好。因此如果具体的要素条件发生了变化，而制度不修改、流程不优化、文件不修正，这样*后就只能是做得越多错得越多，越做越错。
　第三个来源：决策不正确
　一说到决策，有的人很快就会想到企业的高层管理人员，想到有些高层管理人员的决策可能使企业的利润损失上亿。事实上，不仅是高层管理人员，每一个人每天都在做决策。
比如某公司物流部门的发货员，由于没有了解到当时的交通管制情况及当地的天气状况，他选择了汽车配货运输的方式，结果客户未能及时拿到货。如果开始时他选择用铁路或空运的方式，客户完全可以及时拿到货物。由于他的这个决策*后导致客户生产停产，因而严重地影响了客户的忠诚度。很快，客户就选择了其他的供应商来取代他们。
从以上的例子中我们看到，这个发货员在自己的工作范围内做了一个错误的决策。这里说的决策是一个具体的决策。每一个员工在工作中的错误判断都会让企业的成本增加，这些隐形的成本在企业的财务报表中是体现不出来的。运用剪刀差原理规避企业失败成本
员工不能胜任工作、业务流程不合理以及每一个岗位出现的判断失误，这些因素都会带来管理成本的增加，我们可以把这些徒增的成本称为“失败成本”。那么“失败成本”可不可以规避呢？