避开采购黑洞

**章　采购管理的新型理念
　　**节　供应链管理体系下的现代采购模式探素
　　管理大师哈理森（Harrison）曾经将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网。”同时，他认为供应链管理是为了与重要的供应商和用户开展更有效的工作。在研究分析前人的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，经过制成中间产品以及*终产品，*后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、*终用户连成一个整体的功能网链式的结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含了加盟的所有节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造、加工、组装、分销等过程，直到*终用户。采购恰恰是这个链条上*初始的要素，并且是企业利润循环的开始，但是目前，供应链管理已经上升到了企业管理的战略地位，在此战略地位下，链条中的采购也同样得到了企业决策层的重视和青睐。
　　实际上，我们已经认识到采购对企业的影响是巨大的。但是，在高速发展中的中国市场。许多企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视了。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担了一些事务性的采购工作，根本谈不上在供应链管理下进行采购，CEO对营销和市场的关注远远超过了对采购的关注。
　　从笔者的工作实践和观察来看，在供应链管理的效用下。现代采购管理的模式集中表现在以下几个方面：
　　1.关系管理：供应链管理颠覆了传统的采购模式
　　如上所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多元化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方式也跟着发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考方式向面的和多维空间的思考方式转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维发生转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。
　　在供应链中存在着各种合作伙伴关系，例如，供应商一制造商关系、制造商一分销商关系，这些关系是指以供应链为基础，在利益的驱动下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。各方合作的原因有多种：为了降低供应链成本，降低库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势。显然，这种合作关系必然要求各方强调合作、信任，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面有着良好的协调关系。所以，现代化采购就在供应链管理的操
纵下转换为了在企业合作链条上的关系管理。
　　2.信息管理：链条上元素间的信息是共享的
　　众所周知，供应链上的许多问题都可以归结到链条上诸多企业间的信息共享问题，*为典型的就是“牛鞭效应”。因此，信息共享不仅使得链上的企业可以更好地安排采购的前置时间，生产作业计划及库存配送计划，降低供应链的整体成本，更能促进合作企业间的相互信任。加快供应链整体对市场变化的响应。
　　然而，在供应链管理的实践中，看似百利而无一害的信息共享实施起来却并不简单，“牛鞭效应”下的连锁反应依然如阴影般笼罩在采购部门的头上。为了提高下游客户的满意度和追求企业利润尽可能的*大化，企业开始将采购需求信息共享给链条上的每个企业。这也被视为供应链管理的一个重要组成部分。
　　3.流程管理：供应链管理下的采购流程是严格分类和梳理的如果把企业比喻成为一辆马车，那么采购和营销就是马车的两个轮子。但是，就目前的状况而言，中国企业“采购”的这个轮子依然是那么弱小，以至于企业发展缺乏缜密的采购管理计划，并*终使企业的经营陷入采购的困境之中。中国企业采购能力弱是全方位的，建立一个完善的采购管理流程成为供应链管理目前亟待解决的问题。
　　我们先明晰一下供应链管理下的战略采购流程与操作采购流程的区别：
　　（1）战略性采购
　　●供应商的管理（选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商）；
　　●供应市场的研究和分析；
　　●制定降低成本的计划和具体实施：
　　●改善采购流程的计划和实施；
　　●制定采购战略和采购策略：
　　●对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责；
　　●标准合同的制定：
　　●支持新产品开发。
　　（2）操作性采购
　　●需求预测；
　　●制定物料需求计划：
　　●下订单：
　　●库存管理（指库存水平）；
　　●货物的接收；
　　●支付；
　　●与生产部门的协调；
　　●过程控制。
　　第二节　物流的冲击对采购的影响
　　物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。供应链管理赋予了物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效地集成并保持高效地运作，是供应链管理要解决的一个重要问题。
　　一般认为。供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一。那么，物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分。供应链管理与物流管理的区别在哪里？一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要的区别表现在：
　　（1）物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程：
　　（2）供应链管理包括物流活动和制造活动；
　　（3）供应链管理涉及从原材料到产品交付给*终用户的整个物流增值过程；物流管理涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。
　　不过，物流管理在供应链管理中有着重要的作用。不同的行业和产品类型，供应链价值的分布也不同，但是我们可以看出，物流价值（采购和分销之和）在各种类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值的一半以上。在易耗消费品和一般工业品中，物流价值的比例更大，占80％以上，这充分说明了物流的价值意义。供应链是一个价值增值的过程，有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，有着举足轻重的作用。
　　从传统观点看，物流对制造企业的生产起到一种支持作用，被视为辅助的功能部门。但是，由于现代企业生产方式的转变，即从大批量生产转向精细的准时化生产，这时的物流，包括采购与供应，都需要跟着改变运作方式，实行准时供应和准时采购等。另一方面，顾客需求的瞬时化，要求企业能以*快的速度把产品送到用户的手中，以提高企业快速响应市场的能力。所有的这一切，都要求企业的物流系统具有和制造系统相互协调运作的能力，以提高供应链的敏捷性和适应性。因此，物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，而是要在供应链管理中发挥重要作用：
　　（1）创造用户价值，降低用户成本；
　　（2）协调制造活动，提高企业敏捷性；
　　（3）提供用户服务，塑造企业形象；
　　（4）提供信息反馈，协调供需矛盾。
　　要实现以上几个目标，物流系统应做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库存费用等。现代市场环境的变化，要求企业加速资金周转，快速传递与反馈市场信息，不断沟通生产与消费的联系，提供低成本的优质产品，生产出满足顾客需求的顾客化的产品，提高用户的满意度。因此，只有建立敏捷而高效的供应链和物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。
　　供应链管理环境下的物流管理和传统企业的物流管理的意义和方法不同。由于企业经营思想的转变。为了保证供应链的企业之间运作的同步化、并行化，提高快速响应市场的能力，物流系统管理将面临一系列的转变。需解决以下几个方面的问题：
　　（1）实现快速、准时交货的措施问题；
　　（2）低成本、准时的物资采购供应策略问题；
　　（3）物流信息的准确输送、信息反馈与共享问题；
　　（4）物流系统的敏捷性和灵活性问题；
　　（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。
　　第二章　现代企业的主要采购方式
　　**节　电子化采购
　　成功地导入电子化采购，能为企业带来良好的效益，世界著名的电子商务顾问咨询公司Deliotte Consultin9的调查报告指出，一般企业都希望借由初步电子化的导入降低5％～15％的成本。而根据亚伯西集团（Aberdenn Group）的研究报告，电子化采购能够减少超过70％的采购成本和采购时间。
　　中国正处于一个信息化和电子化的时代，市场上有着太多的有关电子化概念的炒作，这不仅使很多企业对电子化和信息化报有太高的心理预期，而且也使很多企业产生了“电子化困惑（E-Confusion）”，感到无所适从。
　　而电子采购，则是以帮助企业实施信息化为总目标，以企业的采购电子化为切入点，帮助企业逐步利用信息技术整合各种资源，提升企业的核心竞争力，以求达到更好的经营效益。现在，国内也出现了一些像电子招标网之类的职能性平台，利用该电子交易网进行采购的企业有：上海日立、西安长虹、达能（上海）等；部队、院校有：海军北海舰队、海军潜艇学院等；地方政府机构有：青岛市财税局等。采购总额约达6亿元人民币。累计成交金额5.03亿元。平均节支率为12％，单笔交易项目*高节支率达40.3％，为企业节约资金累计6832万元。采购的货物有：空调压缩机零配件、电机生产线、模具、包装材料、笔记本电脑、汽车等等。其中还包括一些国际性的采购。
　　从表面上看，这种方式好像为企业节约了一定的资金，并带来了阶段性的效益。但尽管如此，这样的职能性平台仍难以掩盖它天生的弊端，例如，在供应商的管理及维护、合同保护、风险回避等方面就和企业的期望值还是有相当大的距离。况且，每个企业都有其特质，生产的产品也迥异，涉及的行业也不同，有些企业内部甚至有客户指定供应商等。所以企业在选择是否采用电子采购的时候要综合考虑，适当选择，并要尽量避免电子采购带来的风险。具体表现如下：
　　1.从管理的角度考虑
　　电子化采购并不是简单地引入软件的问题。对于很多企业来说，ERP的导入或电子采购软件的导入都是所谓的“一把手”工程，公司的高层领导一般都高度重视并亲自“统率人马”进行系统地导入工作。但并非所有的“一把手”工程都能奏效，因为ERP或电子采购软件的导入往往需要对企业现有的操作流程进行重新整合，同时必须花费大量的人力、财力对各级管理人员及员工进行培训，彻底地改变管理人员及员工的旧有观念，使ERP和电子采购的推行是由下至上的，而并非由上至下的。另外，电子化采购的导入，企业还需要给供应商提供大力的帮助，除资金的投入外，技术的指导及人事培训的指导都是不可或缺的。因此，企业导入电子化采购之前，需认真地制定技术及管理的方案，对所有可能产生的技术及管理风险要认真地加以评估。
　　2.成本风险
　　成本风险是企业导入电子化采购的*大风险。成本风险对企业导入电子化采购将产生很大的影响。就分析它的成本结构来看。占较大比例的主要为软件、硬件及培训成本。就推动电子化采购的企业而言，花巨资导入电子化采购系统后，可能因为管理及培训跟不上.*终导致系统导入的失败。但供应商是导致失败的更主要的原因，制造商为了使电子化采购的效益达到*高，会让供应商也导入电子化采购，从而使整个供应链的信息能互相交换并整合，但这必定会提高整个投资的成本。因为如果制造商本身不是供应商的主要采购商，那么某些供应商宁愿放弃以后合作的机会，也不愿意跟随制造商导入电子化采购系统。因此，企业必须提供一些能吸引供应商导入该系统的有利条件，比如，投入少量资本辅助供应商引入系统，承诺向供应商增加订货量，并在供应商的培训上投资人事成本等。
　　因此，企业除了需要对导入的成本进行核算外，还应对所有成本都进行认真地核算，以减少投资的盲目性。同时，企业必须充分考虑各种风险存在的可能性及出现的概率。从财务决策的角度讲，导入电子化采购在某种意义上来说，是一种风险型的投资决策。所谓风险型决策，即指决策者对未来的情况不能完全确定，但对未来情况出现的可能性——概率的具体分布，是已知的或可以估计的。
　　案例：
　　A集团实施电子采购三部曲
　　提起A集团，很多人可能会感觉比较陌生。作为彩色电视机中*关键、*核心的技术部件——显像管的制造商，A集团更多地扮演着幕后英雄的角色。根据权威统计资料显示，国内每五台彩色电视机中，就有一台安装的是A集团生产的显像管。A集团是中国彩色显像管行业当之无愧的龙头老大，其产品和我们的日常生活是如此息息相关。
　　今年来．随着彩电行业的快速升级换代和企业之间竞争的加剧，集团领导希望借助信息化手段，达到规范采购管理、降低采购成本的目的，并为企业效益的提高提供有力的支持。经过广泛的市场调研后，A集团*终选择采用北京网达信联科技发展有限公司提供的电子采购系统。目前，该系统已经在A集团投入大规模的使用，使A集团在降低采购成本和提高采购效率方面，取得了巨大的成功。
　 选择合适方案
　早在三年前，A集团就开始尝试使用电子采购系统，堪称传统企业的先行者，但是，受当时技术条件和社会背景的影响，这次尝试的效果并不理想，电子采购系统成了“烂尾楼”工程，被搁置起来。
　　……