GE全球标准工作法:世界经济巨头的管理秘籍大公开

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**章 GE的一切都让我感到诧异

GE要求具备“广阔的视野”/

45岁从三菱商事进入UBS证券/

猎头的邮件/

被发现具有领导潜质/

极其简单易懂的公司/目录 CONTENTS **章 GE的一切都让我感到诧异 GE要求具备“广阔的视野”/ 45岁从三菱商事进入UBS证券/ 猎头的邮件/ 被发现具有领导潜质/ 极其简单易懂的公司/ 员工的成长是领导者的一项任务/ 连代表公司的业务都卖/ 第二章 经营不设禁区 经营具有长期的眼光/ 120多年历史中只有9位CEO/ 自我主导变化和大幅调整业务/ 冷静地看待一切业务/ 出售创造巨大利润的项目/ 为了做想做的事情而更换项目/ 对员工来说也是*佳解决方案/ 杰克·韦尔奇的*大“遗产”是人才/ 给经营带来整体感的独特机制/ 通过强大的监管严格约束经营/ GE没有制订经营战略的部门/ 企业能够整合零散业务的原因/ 顺利整合收购公司的窍门/ 本地化可加快业务发展/ 第三章 要求全体员工具备领导力 明确定义领导者是什么/ 很少有公司如此重视培养领导力/ 要求每名员工都具备领导力/ 靠职权无法让团队运转/ 公司重视每个员工的成长/ 领导者的核心资质是GE行为准则/ 从约130位领导者身上总结出“成长价值”/ 清楚地说出你的短板/ 第四章 明确的评价标准 业绩和成长价值各占一半/ 针对成长价值制定评价指标/ 分区观察人才评价情况/ 被评价方有权提出异议/ 针对评价者的评价体系/ 有义务将部下的评价和继任者计划告知上司/ 有些人虽然没有职务但却获得较高评价/ 援助部下的文化/ 人力资源部门发挥重要作用/ 第五章 经营高层也参与人才培养 令人惊奇的领导力培训/ 只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训/ CEO花30%的时间用于培育和评价员工/ 高层为了培训要离开工作岗位三周/ 将优秀的部下推荐到其他部门/ 早日发现和提拔年轻人才的机制/ 在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围/ 不存在“不放部下走”的情况/ 企业发展能营造积极氛围/ 过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前/ 为什么不会发生权力斗争/ 第六章 GE的独创机制 越级谈论上司的平台/ 部下可向新任上司提问和建言的“同化”/ 越级与上司的上司谈话/ 人力资源部门花三个小时听取人生故事/ 与部下“一对一”沟通/ 使用报事贴互相提意见/ 业务的流程化、可视化是一大优势 信息