组织的反思

引言　//001
有关本书　//011
第1 篇
人际和群体过程　//001
引言　//003
第1 章　二人疯：表演上司的幻想　//007
在“二战”*后几个月，希特勒与追随者之间的二人疯表现得特别
明显。这段时间，希特勒被围困在柏林的地堡，龟缩在自己的世界中，
比以往任何时候都耽于妄想。在一群老党员组成的核心圈子的鼓励下，
他越来越否认一切即将完蛋的现实。施佩尔说，甚至在德国完全无条件
投降六周前，希特勒还参加了一场武器会议，讨论并不存在的粗钢生
产、反坦克枪定额、想象中的新式超级武器。
上下级关系中的权力　//008
胡佛和FBI　//009
希特勒和柏林垮台　//010
心理动力学特点　//011
二人疯的形成　//013
文学作品中的例子　//015
二人疯与其他类似现象的比较　//016
持久程度　//019
组织中的二人疯　//020
组织二人疯的操作模式　//023
创业型和家族型公司　//025
控制二人疯　//026
第2 章　群体动力学　//030
警惕和好斗也许是约翰小时候应对困境的有效方式，但在他长大做
CEO 后变成了不良方式。因为真正的威胁（喜怒无常的继父给他造成的
威胁，在他长大成人后还在影响着他）再也不可能得到处理，所以他用
各种各样的外部威胁代替真正的威胁，总是尽量先发制人，以获得一点
点控制权。约翰什么事都喜欢对同事保密，而且总是与感知到的敌人做
斗争。访谈显示，他如果按老样子继续下去，就很有可能被炒掉。
群体之谜　//035
组织干预：懂事还要懂人　//039
打造健康的组织　//045
第3 章　高绩效团队：来自俾格米人的启示　//047
值得信任的父母热情、安抚地回应孩子的需要，就会促进孩子形成
积极的世界观。俾格米社会似乎到处都是这样的父母。在俾格米社会，
任何与父母年龄相近的人，女的称作“母亲”，男的称作“父亲”，而
老一辈的则称作“祖父母”。对俾格米孩子而言，所有的大人都是父母、
祖父母。因此，总有人在周围照顾孩子的需要，孩子很少因为没人管而
独自待着。
基本信任的重要性　//050
俾格米社会——有效团队的典范　//052
是什么毁了团队合作　//053
走入非洲腹地：有效的团队合作　//057
权威型（不是威权型）领导　//068
第2 篇
组织中的人维度　//073
引言　//075
第4 章　组织文化问题　//080
组织文化往往反映着组织领导者的人格，特别是权力高度集中之
时。高级经理人通过他们自己的行为强烈地影响组织的文化，因为是他
们来决定工作要如何完成。他们在组织公共舞台上外化他们的内心剧
场、表演他们的内心剧本，然后，这些心理剧发展成组织的文化、结
构、沟通模式和决策模式。如果一个组织的领导者有不良人格，那么由
这种不良人格导致的冲突就极有可能反映在组织的文化中。
定义组织文化　//081
为什么组织文化如此重要　//085
评估组织文化　//089
改变组织文化　//094
为什么进行文化审计　//097
变不变　//099
第5 章　人格· 文化· 组织　//101
神经质行为风格扎根很深：CEO 很难改变，特别是独揽大权的时候。
在很多案例中，只有在惨重失败严重削弱了CEO 的势力或者换了CEO
之后，组织才会发生有意义的转变。研究组织政策、组织结构或者组织
文化的人，做得好的话，就会认识到，很多管理问题解决方案违背CEO
的人格，于是受到抵制，或者实施之后，不能契合组织的总体配置，结
果显得不妥、无效。
腐败从高层开始　//102
神经质行为模式的形成　//105
五个常见的神经质风格　//107
为什么这样分类　//110
偏执型组织　//111
强迫型组织　//115
表演型公司　//118
抑郁型组织　//122
淡漠型组织　//125
比较五类组织　//128
比较组织类型与经理人类型　//130
在组织中实现改变　//130
第6 章　精简的坏处　//132
作为让公司恢复健康、提高竞争力的手段，精简的有效性受到了严
重的挑战。实际收益可能远远低于期望收益——因为大多数接受调查的
重组公司报告说，精简之后，生产率要么依然停滞，要么进一步恶化。
大部分精简过的公司，出现了士气、信任和生产率问题。精简和重组会
严重影响幸存者的士气。研究结果显示，很多组织精简之后，生产率起
初陡然提高一下，不久又降了下来，整个组织重新变得死气沉沉。
代价昂贵　//133
精简：突出问题　//136
应对方式　//141
走出丧失之痛　//156
精简的策略　//158
结语　//162
第7 章　超越快速解决方案：组织转变心理动力学　//164
个人转变（进而组织转变）的主要障碍是，每个人身上都有的强大
抵制力量。例如，对新东西的不确定（或者再次面临曾经面临过的危险）
所引发的焦虑，经常会让人抵制改变。为了减轻这样的焦虑，人们任由
回避行为模式——像乌龟一样缩在壳中，不去面对令人害怕的事情——
变得根深蒂固。重复过去的行为，是人类为了掌控创伤情境的常见反
应，尽管可能造成痛苦。另外，害怕不得不承认现状不够好，于是人们
可能固守现状。
为什么改变具有挑战性 　//166
个人转变的前提条件　//167
引领组织转变　//170
主要促变因素　//183
结语　//185
第8 章　家族控股公司动力学　//188
在典型情节里，主角是个一心扑在事业上的企业家。这样一心扑在
工作上，就会对家人心怀愧疚，于是用物质贿赂家人——为了不能陪伴
家人、不能给予家人心理支持而作出的补偿。*开始，可能是在子女还
小的时候送一个大大的泰迪熊，然后渐渐演变成跑车、珠宝、豪华假日
游或者豪宅。不幸的是，这些礼物永远补偿不了童年时期缺失的关注。
对企业家而言，给子女提供丰富的物质生活，也是为了弥补自己小时候
受过的苦。他给予孩子的是他小时候渴望的东西。
引言　//189
案例研究：家族公司的故事　//189
家族公司之优劣　//191
第3 篇
改变人和组织　//209
引言　//211
第9 章　领导力教练促进组织转变　//215
组织生活就是与人打交道，考虑到这一事实，我们非常关注来访者
的人际关系。此外，如果可能的话，我们审查来访者与我们在此时此地
的关系，关注移情和反移情反应，可以挖掘非常重要的信息。来访者对
我们顾问/ 教练的态度，很能说明问题。例如，如果来访者对我们充满
敌意，怀疑我们，逢迎讨好我们，或者觉得被我们拒绝，那么我们可以
根据这些反应探索他们那些值得探索的一般行为模式。
引言　//216
在充满悖论的世界做到有效　//217
临床领导力教练品牌　//228
干预形式　//231
概念模型　//240
领导力教练有效性　//242
做反思型实践者　//244
第10 章　领导者能改变吗？能，只要他们想　//246
我见过很多固守不良行为模式的经理人，别人建议他们试着换种方
式做事，他们一概不理。连那些宣称相信改变是有价值的人，改变起来
也不认真。他们的意思是，他们想别人改变。有时，与其说是人们抵制
改变，不如说是改变把人们搞灰心了。很多人有改变的意愿，但没有改
变的能力。他们需要别人引导他们改变。根据我的经验，一般而言，人
们并不抵制改变本身——他们抵制的是被改变。
为什么骑死马　//248
我坐在哪儿，哪儿就是首位　//254
CEO“回炉再造”研讨班　//257
做墙上的苍蝇，不动声色地观察　//259
走人迹罕至之路　//262
尽力打好手中的坏牌　//283
第11 章　成功的多种颜色：经理人想从生活中得到什么　//285
当我问这些领导者想从生活中得到什么时，他们马上给出答案，“成
功”。当我追问成功对他们实际上意味着什么，他们给出的答案多种多
样。*常见的一个答案是，“有份好工作，挣很多钱”。但是，继续追问
下去，答案会变得丰富一些。让领导者畅所欲言后，我发现没有什么所
谓的成功公式，成功是不可量化的。让事情变得复杂的是，成功有不好
的一面，有些人意识到了这一点，觉得非常痛苦。
定义成功　//287
成功背后　//297
一切取决于你　//301
成功的代价　//305
成功启示　//308
第12 章　造星教练：如何识别培养高潜力者　//310
神经质骗子的完美主义很少是良性的，他们对绝对完美的追求极其
令人泄气。工作是他们唯一关心的事情，有时到了自虐的地步。他们不
仅逼疯了自己，而且逼疯了别人。似乎不管他们的下属、同事或者上司
怎么做，他们都不满意。真正的明星不会受制于这种强迫性工作行为。
他们付出很大努力维持工作- 生活平衡。同样重要的是，他们明白给为
他们工作的人以及与他们共事的人树立榜样是多么重要。他们十分清楚
工作狂行为对工作环境的不良影响。明星不想员工倦怠。
明星之禅　//311
识别明星品质　//318
培养问题　//331
组织禅　//334
结语篇：打造真实活力型组织　//335
*佳雇主　//336
组织的包容作用　//337
“健康”的人　//338
寻求意义　//340
寻求匹配　//341
真实活力型组织　//342
致谢　//345
译后感　//346