带团队有效将下属变铁杆的管理技术

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作者：【美】塞缪尔·A．卡尔伯特（Samuel

出版社：天津人民出版社

本类榜单：管理

分类：管理 > 一般管理学 > 管理学

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图文详情

ISBN：9787201142593
装帧：一般轻型纸
册数：暂无
重量：暂无
开本：32开
页数：272页
出版时间：2018-12-01
条形码：9787201142593 ; 978-7-201-14259-3

本书特色

对于管理者来说，怎样才算带好团队呢？带团队就是要有效地将下属变成自己的铁杆，让下属心甘情愿地完成任务，将公司的绩效闯出一番新高度。《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》从9个维度讲述了管理者一直都十分困惑的问题——如何突破障碍，实现良好管理等，从而帮助管理者洞穿管理真相，有效提高团队的战斗力、凝聚力与忠诚度。本书详细地介绍了当下普遍存在的管理现象，分析了造成不良管理的原因并且提出了行之有效的管理方法。让管理者一看就明白管理问题到底出在哪里，怎样才能解决这些问题。管理者能否带好团队，直接决定了下属能否高效地完成自己的工作。本书的重点在于对管理中可能遇到的障碍联系起来进行了详细地论述，通过阅读此书，管理者能够更清楚地理解什么才是好的管理，怎样才能保证自己实施的是良好的管理行为，从而能更正确地做出决定，带出一个铁杆团队，是一本管理者必读之书。

内容简介

我们经常会听到管理者说：“在自己的管理下，团队的凝聚力和战斗力一直都很强。”但事实真的是这样吗？管理者口中所谓的卓越管理真的实现了吗？当然没有。事实上，经理们经常忽略由于自己的不良管理行为导致的问题。因此，要想改变现状，经理们就必须面对管理中存在的这些问题，否则经营不善将成为常态。

011 / 忽视下属的管理者

015 / 你了解过自己的下属吗？

017 / 两种管理者不敢承认的糟糕行为

025 / 不得不超越的管理危机

028 / 揭露被故意隐藏的管理问题

030 / 一个必须解开的管理谜团

034 / 带团队，从这里开始

035 /第二章　别让“自以为是”的管理害了你

管理者真的不知道他们的管理是有问题的吗？不，他们知道。他们只不过是采取了一种双重思考的方式让自己相信管理不善就是卓越管理。那什么是双重思考呢？他们知道解决问题的*好办法是什么，但为了保护自己仍然选择了违背自己的内心。可是，这样真的万无一失吗？

037 / 管理的真谛

041 / 一种“服务自我”的管理方式

045 / 控制还是合作？

048 / 自欺欺人并不能掩盖管理不善的事实

051 / 什么叫做“双重思想”？

055 / 你以为糟糕的管理不可以预防吗？

060 / 责任需要管理者和下属共同承担

063 / 第三章带团队，你需要具备什么？

如果想要实现良好的管理，经理们需要掌握的技能有哪些呢？在现实工作中，大部分人只掌握了工作所需的硬技能，而并没有团队精神，也不具备交流和倾听的能力。但事实上，这些软技能对一个想要获得成功的管理者来说是十分重要的。

070 / MBA学校教会了你什么？

074 / 管理者的一门必修课

078 / 成为高层管理者之前，你必须积累的一种经验

082 / 顶层职位的团队合作

085 / 一个发生在《洛杉矶时报》的故事

091 / 高层管理者的不安全感来自哪里？

PART 2 洞察：剖析管理者隐秘的内心

097 / 第四章　管理者为何会感到如此不安？

到底是什么原因造成公司的不良管理呢？是什么导致管理者违背自己的内心，实施了糟糕的管理行为呢？其实，面对复杂的企业文化，管理者自身也会感到极度的不安。为什么管理者会感到如此的不安呢？*大的原因就是管理者处在一个十分复杂的工作环境中，受环境的影响，管理者只能跟随大流，时刻保持所谓的客观想法。

102 / 被企业文化“包围”的管理者

108 / 两种密不可分的管理行为

112 / 管理者的“对手”是谁？

114 / 你必须进行自我保护吗？

117 / 第五章　自我保护：管理者做了什么？

管理者们感到不安，就会采取措施进行自我保护。他们声称“我不得不这么做”，但真的只有这一种选择吗？他们可能根本就意识不到，保持警惕花费的时间和精力，同样会让他们觉得疲惫不堪。

120 / 管理者提高可信度的“*佳途径”

122 / 自我保护的六种例行行为

143 / 第六章　究竟什么妨碍了卓越的管理？

到底是什么妨碍了管理者卓越的管理呢？出于自我保护的想法，管理者和员工都不愿意表达自己真实的想法，每个人都只是按例行事。管理者想到的变革就只是一点点改变，并不能起到什么实质性的作用。公司要想真正地实现良好的管理，就必须找到导致糟糕管理行为的根本原因，从而做出必要的改变。

147 / 什么导致了无序竞争？

149 / 极度透明的重要性

156 / 极度求真的必要性

157 / 良好的管理需要杰出的人才

158 / 一种选拔管理者的错误做法

162 / 变革只是“新瓶装旧酒”

164 / 毫无意义的一种管理战略

PART3 策略：获取*忠诚有力的支持

169 / 第七章　变革，从克服文化冲突开始

在管理变革之前，管理者要做好准备，打破常规，勇敢地做出改变。而在管理变革的过程中，管理者不仅要学会克服文化冲突，消除文化障碍，还要转变思维方式，对企业原有的不良文化进行修正。

177 / 克服文化冲突

178 / 了解领导与管理之间的区别

181 / 明确员工是否需要管理者的指导

185 / 做好消除企业文化障碍的准备

186 / 打破陈规，做出改变

189 / 改变需要更替的五种企业文化期待

201 / 第八章　获取公司支持，对于你的变革至关重要

管理者要想实现卓越的管理，需要公司领导者的支持。事实上，领导者并不知道管理者真正担心的是什么，也并不知道他们到底需要什么。而对于管理者来说，他们也并不知道自己应该做什么。面对这种情况，我们要做的不只是让他们改变行为，更重要的是让他们转变思维方式。

203 / 管理者需要领导者的辅导

207 / 取消绩效评估

214 / 公司的CEO应勇敢地承担责任

215 / 五种有指导性的管理观念

229 / 第九章　建立“以他人为导向”的管理模式

管理者要想真正实施良好的管理，*重要的就是接受与自己不同的思维方式，学会站在他人的角度思考问题，尤其是要学会认真考虑员工的建议，了解员工的需求，使大家都能畅所欲言，展现出真实的自己，为了维护公司的利益共同努力，共同进步。

232 / 别做“以自我为中心”的管理者

233 / “以他人建议为导向”的管理模式

235 / 你能做什么？

244 / 领导者和管理者还可以做什么？

251 / 鸣谢

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节选

忽视下属的管理者刚开始参加工作的时候，人们都会觉得自己热情似火，时刻准备在工作中发挥自己的潜能。与服务于管理者所谓的*佳计划相比，人们更希望在工作中发挥自己的长处，实现高效工作。与此同时，人们还期待通过完成领导分配的任务，追求自己想要的东西，实现自身的发展。因此，当自己感到不被理解，或是觉得走错了方向的时候，员工们内心的热情便开始慢慢消逝。众所周知，工作中发生的事情对一个人有着潜移默化的影响。人们确实希望在工作中不断学习，使自己变得富有。但是，在实现自己雄心壮志的同时，他们也想要保持身心健康。你可能会问，什么*能影响人们的心智和精神呢？其实，在实际的工作环境中，任何事都会对人们产生影响，而管理者的行为对人们的影响可能是*大的。管理者监视员工工作，导致员工不得不带上假面具。但是，除了监视，管理者就没什么可以做的了吗？管理者们把人力资源称为公司资本的替代资源，这些敏感的、有显著技能但有缺陷的人想要通过努力工作成就一番事业，从而改善生活。管理者应当帮助那些有显著技能但有缺陷的人，让他们发挥自己的优势，这样他们才能为公司创造出*大的价值。不幸的是，由于种种原因，管理者太专注于完成工作任务，以至于他们感觉自己受到某种逼迫，从而忽略了一些不重要的环节，而被忽略的正是下属的需求。管理者不考虑完成一项任务需要花费多少时间，更不想听到员工们说由于种种原因不能工作。管理者用晋升来做诱饵，用赞美声催促下属工作，从而实现自己的目标。下面这个例子，可以把我描述的情况栩栩如生地呈现出来。我收到过一份由一位在公司里处于上升期的中层管理者写的外贸邮件，而他的老板并不知道他写了这份邮件，内容如下：我逐渐意识到，工作中的很多种因素时时刻刻都在影响着我，它们促使我要证明我自己值得被晋升。通常情况下，为了表示我在回应，我总是不停地点头。但是，我经常记不住别人和我说过的话，因为我总是想着谈话可以快点结束，我可以继续工作。而且，即便我把工作带回家，我也没有足够的时间去完成它。就好像我总是采花，但是却从来闻不到花香。*糟糕的是，我觉得自己的婚姻都出现了问题。即使身处一室，我和妻子之间都有距离感。作为一个全职母亲，随着时间的推移，她感到自己的压力越来越大。每次我一踏进家门，她就立马解担子。然后，她就会让我检查儿子的作业，帮他们洗澡，哄他们睡觉。在工作了一整天后，这些都使我更加精疲力竭，以至于我在家里就像在工作时一样没耐心。好不容易到了周末，我还要查看邮件、接电话。我对未能做一个称职的父亲而有负罪感。我不想让他们长大后像我一样，工作到几乎没有时间陪伴小孩。我告诉妻子和孩子，我这么做都是为了家庭，但换来的只是冷漠的眼神。这个例子可能并没有全面地描述出所有管理者的现状，但它说明了一个普遍存在的现象。写邮件的管理者是一个十分善良的人，为了升职，他在工作中尽职尽责，通过自己的努力，获得了一个高级经理的职位。但是，升职之后的他可能处在很多麻烦之中，对发生的事情也不知道该如何处理，他希望能够得到老板的帮助。但糟糕的是，他是一位缺乏耐心的管理者。试想一下，如果这位管理者没有及时领会老板的意思，也没有收到老板的帮助和支持，该怎么办呢？那么，我们可以仔细思考一下，相比于老板对管理者的关注和管理者对家庭的关注，管理者的下属会得到更多的关注吗？每个人都有自己的压力，都会感到不安，没人可以得到自己需要的帮助。从不抱怨、逆来顺受是否就可以获得晋升呢？很明显，这就是很多身处高位、有着丰厚薪资的人，希望下属成为的样子。我曾经遇到过一些高层管理者，他们认为，公司的要职人员必须随时随地接受工作任务，即便和家人度假期间，也要快速接电话。

作者简介

塞缪尔·A.卡尔伯特塞缪尔?A．卡尔伯特是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院管理学终身教授。此外，他还是NTL实用行为科学学院的组织学研究的项目部主任。卡尔伯特教授拥有美国西北大学工业工程的理学学士学位和加州大学洛杉矶分校临床心理学博士学位。卡尔伯特教授作为一位管理学领域的实践者和理论家，已获得广泛认可，他的著作和论文广受赞誉。他发表于《哈佛商业评论》的一篇论文获得麦肯锡奖。他曾发表过数本著作，包括《组织陷阱》《看不见的战争：在工作中追求私利》，后者作为年度zuijia商务和管理书籍于1980年获得美国出版协会年度zuijia管理著作大奖。《激进的管理：权力、政治和追求荣誉》一版再版。《思维模式管理：领导力的核心》由牛津大学出版社出版于1996年，在大众图书市场受到广泛赞扬。《别杀死经理！摆脱人事陷阱》出版于2001年，受到管理评论学会特别关注。此外，卡尔伯特教授长期关注组织效率、领导力提升、团体战略等，是各类私立或公立团体部门、小公司和财富500强企业的特聘顾问。他拥有丰富的海外咨询和讲授经验。

本类五星书