如何领导天才团队

天才团队持续创新的3 大核心要素 尽管我们研究的每个领导者和他们的公司各自存在巨大差异，但所有人都特别重视令自己的团队具备以下持续创新的3 大要素： ◎协同性工作 ◎发现性学习 ◎综合性决策 这些领导者不约而同地强调培育这3 种要素，对此，任何一个对现有创新解决方案研究有所了解的人都不会感到太意外。大量证据已彰显出每一种要素的重要性。然而，在绝大多数情况下，它们都是被分别研究的。因为我们将目光聚焦在实际行动中的领导力上，所以我们能够观察到，当领导者及其团队着手进行一些新奇有用的创新时，这3 种相互关联的组织性要素是如何协力发挥作用的。基于如上观察，我们发展出一种整合性的框架，用于理解、描述和指导领导者去建立一个能够持续进行创新的组织，而方法就是关注这3 种核心要素的建设。 要素1 ：协同性工作 长久以来，大量传说为创新蒙上了一层神秘面纱，它被认为是发生在某位天才脑中的一个独立行为、一瞬间的灵光闪现或者一个“顿悟时刻”。人们显然更愿意相信这种与探索发现有关的顽强的个人主义，这也许是因为他们鲜少见到每个突破性创新诞生之前那堪比绞香肠碎肉一般混乱的过程。 30 年来的研究已经清楚地表明，创新通常是一项团队工作。举个例子，托马斯· 爱迪生被人们尊为20 世纪初美国*伟大的发明家。在他思如涌泉的大脑中，诞生了电灯泡和留声机这样的伟大发明，此外，在他60 余年的职业生涯中还有1 000 多项其他专利发明。然而，他从不孤军奋战。许多人已经注意到，也许爱迪生*伟大的贡献是他那极具工匠精神的工作坊，这是一种有利于发明创造的新型组织形式，并逐渐演变成现在基于团队的研发实验室。 创新的过程需要各方面的通力协作，因为创新的成果通常源自想法与想法之间的相互碰撞，而这种碰撞通常又发生在拥有不同专长、经验或观点的人彼此合作互动的时候。灵光一闪也许确实有用，但通常这种情况只是建立在别人所做的大量协同性工作的基础之上，或者为后者贡献灵感。爱迪生也许的确因他的发明而收获荣誉（那是他的实验室，这无可厚非），但每一项发明都很典型地凝聚了许多人的辛勤汗水。诚然，他自己一个人就贡献了很多创意，但除了发明家的身份，他也领导了创新发明。 很明显，协作性就是皮克斯创新之法的标志。若没有大量工作人员彼此之间的互动和协作，皮克斯就不可能成功制作一部计算机动画电影。作为一家工作室，皮克斯另外一个不同寻常的特征就是，在一部伟大电影的创作过程中，对艺术、科技、商业这三个部门的职能一视同仁。与别的工作室常态不同，在皮克斯，没人能只手遮天。 图1-1 中还有一个重要的缺陷，那就是它没有传达出皮克斯在制作一部计算机动画电影时，其工作人员的协作性到底有多大。皮克斯在公司内部设置了大量有针对性的实践练习，用于培养所有相关工作人员的协作精神。其中*重要的一个就是“每日工作例行评述”（dailies），即大家把平时收集来的各种样片素材拿来一起观看，边看边交流讨论各自的工作情况。这样的交流会在其他工作室也有，但在皮克斯，参与交流者的范围更广，涉及影片制作过程中的大量人员，而不是 仅仅有选择性地找几个人。无论工作内容如何，也无论职位高低，人人都能在交流中贡献自己的创意，发表评论。因此，员工不仅可以收获别人对自己工作的反馈及指导，还能看到别人的工作，并理解这跟自己的工作有什么关系。 创新的协作性本质能够引导我们去讨论天才团队集体创造力的形成。没有哪一个个体的力量足以完成一个*终解决方案，特别是面临诸多庞杂的问题时。但是，每一个个体通过集体协作而贡献出的力量都在打造天才团队时起到了作用。在合适的组织环境中，一个团队能放大其单个成员的多样性才华和创意。 要素2 ：发现性学习 一般来说，创新源于长期有意识的试验和反复试错。这种特性也打破了有关创新的另一个迷思，那就是，伟大的创意从一开始就是以完整的形态出现在创新者的脑海中，且时刻准备投入使用。其实创新鲜少以这种形式诞生，这也是创新的过程通常都如此混乱的原因。这种混乱就是我们在描述计算机动画电影真实制作过程的图1-2 中试图去表现的。 由于创新是一个解决问题的过程，它实际上是通过生成并测试一系列的创意组合来运作的。有时，人们甚至需要花时间用合适的方法去找到问题所在，特别是当这个问题很复杂的时候。因此，创新是一个试错的过程，往往会令人感到尴尬，即使是*老练的创新者也会遭遇这种困境。托马斯· 爱迪生的方法是“屡败屡战”——充分检验一个创意是否可行，若可行则精益求精，反之则果断放弃，然后再检验下一个。因此，爱迪生有一句名言是这样定义天才的：“天才就是1% 的灵感加上99% 的汗水。”失误、死胡同、返工都是不可避免的，而且你必须要接受甚至鼓励这些情况的发生。创新要求一种勇于尝试、勤于学习、善于调整、敢于重来的心态。我们曾经跟卡特姆聊过皮克斯所取得的那些令人艳羡的成就，他提示我们，“人的欲望永远大过能力”，他们的职责就是要“打出全垒打”。不过，他紧接着又补充说，如果皮克斯“没经历过失败”（他把失败定义为“效果平平”），那也就意味着皮克斯已经丧失了从事前沿工作的热情。这就是为什么在皮克斯，没有人会因为犯错或没有理想结果的尝试而被谴责。 有些创新研究者会把创意的生成和实施看得泾渭分明。这可以理解，因为创意首先要被生成出来，然后才可能被检验和实施。然而，一旦创新试验开始之后，它们的区别很快就没什么意义了。创意会引发试验，反过来试验也会催生更多的创意，两者之间的任何差异都会迅速消减。在我们调研过的这么多家创新型公司中，没有一家割裂了这两个步骤。 皮克斯无疑是在遵循以发现为导向的方法。没错，它会在制作之前先准备好脚本和故事板，但即便是这些过程，也是反复进行的。工作人员先把故事场景表演出来，然后再一遍又一遍地画人物，直到感觉人物和故事都恰到好处为止。在随后的制作过程中，每个故事元素仍然要不断地被测试，根据频繁的工作回顾而发展变化。 要素3 ：综合性决策 领导者及其团队可以有三种解决问题、意见分歧和冲突的方法。**种方法是，领导者或某些掌握主导权的人可以强制推行一个方案。或者，他们可以达成折中妥协，让意见相左的选项和观点各让一步，这是第二种方法。遗憾的是，这两种方法的效果都不能令人满意。 第三种方法，就是对各方思路进行整合：将选项A 与选项B 结合到一起，生成一个新的选项C，而C 比单独的A 或B 都要好。这种方法更有利于找到*具创新性的方案。进行综合性选择通常是要整合那些曾经的反对意见，要允许差异、分歧以及学习成果被包含在*终的解决方案里。 爱因斯坦曾经说过：“为了提出新问题、新的可能性，为了从一个全新的角度来重新审视旧问题，需要富有创造性的想象力和科学领域里真正超前的目标。”这句话其实是在暗示创新过程的“综合性”本质。对于他而言，创新就是“一种博采众长的‘组合化学’，各种不同想法、初步见解、职业能力、既有观念和资源都已经在那儿了，就差被重组了……在许多实际例子中，创新就是一种全新的混搭”。 综合性决策是如此重要，以至于创新型的组织及其领导者不仅允许，还积极鼓励这一做法。只要有可能，他们就会把不同意见都摆在桌面上，因为他们知道，只有当人们投入足够的时间去讨论或者通过试错去检验这些想法时，富有成效的整合才会发生。他们也拒绝做非此即彼的取舍，拒绝接受那种仅仅为了在一堆糟糕方案中选出*好的，或是让人们感觉舒服而做出的妥协。 皮克斯的计算机动画电影制作过程基于有用和有价值这两个标准整合，因为它遵循一个很简单的原则：在整部电影*终完成之前，任何一部分的工作都不算完。也就是说，所有相关工序都会处于一个开放的状态，随时可修订，直到*后一刻。皮克斯的员工明白，做出一个综合性决策需要的往往不只是简单而机械地把不同想法拼凑到一起。 举个例子，在一部皮克斯电影的制作过程中，一位动画师给一个角色设计了一个向旁边瞥视的动作以及轻微弯成拱形的眉毛。这个动作不过一瞬，但仍然能暗示出这个角色流露出的一丝狡猾和讽刺意味——也许他口是心非。此时所表现出的人物性格的另一面在之前的场景中从未出现过。导演在每日的工作进展回顾中看到了这一瞬间，于是说：“不行，不行。这个设计跟人物不符。他是你所见过的*无辜、*直接的家伙。他说什么就是什么，毫无隐瞒。你做得很好，但放在这里不太适合。所以，请删掉它。” 然而，两周之后，当导演再次谈到这个细节时，他的态度又变了：“我一直在考虑那个动作，从那个不经意的小小启示中，我们可以看到这家伙不为人知的另一面。这让他的性格更加丰满，也更有趣。事实上，这样还有利于设置并解释后面发生的某些故事情节。咱们还是采用这个设计，再调得柔和一些，不过要把它的位置往后放一放。” 尽管这只是一件小事，但就是增加了那么一点儿讽刺的意味，便改善了人物和整个故事。这件事之所以会发生，是因为一位动画设计师几乎是在无意识的状态下，把自己对于角色的理解添加到动画制作过程中的，这是他工作时释放出的些许天赋使然，而正是这种状态启发了导演用一种不易察觉却很重要的方式去重新构思角色设计。 问题的本质是，这个新的人物转变无法在故事发展的中途冷不丁地冒出来，我们随后也会在讨论中提到这一点。观众的反应可能会跟导演*初的反应一样。所以，之前的场景也要随之调整，以便对人物的另一面有所暗示，这样的话，观众的反应就会是“啊，是的，我就知道是这样”，而不是“什么？我怎么看不懂了”。而且，之后的那些场景，原本已经各自处于不同的制作阶段，此时也必须好好利用这一新的角色特征。如果这个故事已经定稿不可修改了，如果导演不能容忍别人对于角色的不同意见而令员工三缄其口，那么上述的一切都不会发生，*终的故事可能也没那么臻于完美。