艰难的辉煌:2009-2019:2:中信

中信是一个“谜” 钱颖一 中信是一个“谜”。 中信横跨近60 个行业，旗下2 000 多家企业，20 万员工，总资产7.5 万亿元。这样的多元化经营模式是一个“谜”。 早在10 年前，记录中信前30 年的《艰难的辉煌》即将问世，中信决定举办一场对话，邀请当年诺贝尔经济学奖获得者威廉姆森（Oliver Williamson）作为对话嘉宾。威廉姆森之所以获奖，是他用交易费用方法研究企业与市场的边界，包括公司经营范围问题。在那次他与常振明和我的对话中，他就说到他一生的研究就是为了解释企业边界之“谜”，而面对中信这样的多元化经营的公司形态，他还需要更多思考。 10 年之后，中信变得更加多元化了，同时也更加强大了。2009 年，中信在世界财富500 强的排名是第451 位。到了2019 年，中信的排名跃升到第137 位。而与此同时，作为全球多元化经营的标杆的美国通用电气（GE），却在世界财富500强的“亏损公司”子榜单上位列榜首，被“踢出”了道指30 只成分股——它在一百多年前创立时就是其中一员。结果GE 不得不放弃它多年来的多元化经营模式，聚焦于少数业务。 《艰难的辉煌2》呈现给读者的是中信成立40 年以来的*近10 年，即2009—2019 年期间，它在多种业务板块——金融、资源能源、制造、建筑、农业、环保、消费互联网、医疗健康、出版等中是如何成长壮大的。多元化经营的成本是交易成本，而它的收益，至少是潜在收益，是“协同”。所以常振明说，“协同”是整个中信集团的经营哲学。中信在集团层面设有协同部，在实践中发展出六大协同模式：“走出去”协同、客户协同、产业链协同、区域业务和专题协同、综合金融服务协同，以及战略合作协同。“协同”说起来容易做起来很难。魔鬼在细节中，这本书讲述了很多有趣的细节。 中信是国企，是央企，而且还归中央直接领导。这又是一个“谜”。因为世界各国的数据都表明，国企不如民企和外企的经营效率高。 常振明说，中信这个国企与发达国家的国企不是一个概念。其实，岂止是与国外的国企不同，中信与国内的绝大多数国企也很不一样。中信诞生于计划经济时代，但它诞生的目的就是冲破计划经济的重重障碍。因此它既没有计划经济时代遗留的财务、人员、过时技术的包袱，也没有计划经济的思想、观念的包袱。 从它诞生的时间点和背景来看，中信就是与中国改革开放共生的，这在上一本《艰难的辉煌》中已有记录： ——1978 年12 月18—22 日，中国共产党十一届三中全会召开，把工作重点转移到经济建设，开启改革开放。 ——一个月后的1979 年1 月17 日，邓小平会见荣毅仁等五位工商界人士，亲自点将其中*年轻的荣毅仁，让他主持一个单位，之后他还请大家吃午餐火锅。当时荣毅仁是全国工商联副主任委员，也就是副主席。 —— 1979 年7 月8 日，在公布《中外合资经营企业法》的同一天，宣布中信公司筹备组成立。 ——1979 年10 月4 日，在建国30 周年之际，中信**届董事会会议召开。 所以，中信在出生时就与中国的其他国企不同。从所有制和控制权上，中信的基因是国企，决策的出发点不只是商业，还有国家情怀；从创始过程和市场竞争角度看，中信敏锐、务实，讲效率，又有民企的特征；而在一些操作运作上，中信风格类似外企。 《艰难的辉煌2》**部“上市”讲的就是中信于2014 年9 月1 日在香港整体上市的详细历程。中信上市选择的方案是借壳上市，借的“壳”是中信在香港的子公司中信泰富，这是港资企业。所以，上市后的中信股份实际上是一家香港公司，遵守香港的法律和法规。当时中信上市有多种方案，作为中资在香港IPO，发行H股，是另一种更为自然的上市方案，是其他中国国企在香港上市的通常做法。但是中信没有选择这个方案。与其他国企相比，中信的外企基因在这个重大商业决策上的作用显而易见。 《艰难的辉煌2》第二部至第四部中讲述了中信下属企业在激烈的市场竞争中艰难奋斗、脱颖而出的各种案例。这里不仅有在国内市场的竞争，也有在海外市场的竞争。特别是中信澳矿的案例，历经十余年，起死回生，惊心动魄。有趣的是，正是在另一家国企没有能够完成合同而给项目带来巨大损失之后，中信超质量完成了，扭转了整个局面。没有非凡的创业者精神，中信澳矿不可能达到今天的成就。 通常这种创业精神是与民营企业家联系在一起的，但是在中信澳矿的创业中，我们也看到了。当然，这是与中信的民企基因分不开的，毕竟中信的创始人荣毅仁是曾经的“红色资本家”。 不过，中信是一家国企，中信的*高层是由中央直接任免，由中央纪委直接监督的。《艰难的辉煌2》把中信的密码解读为三条：党的领导、国家的使命、市场的规则。国家的使命，这在第三部“国家使命”各章中有详细的描述和充分的体现。中信不是一个只为利润、只为投资者财务回报为导向的企业。作为一家国企，中信在努力保持市场竞争力的同时，也为国家的战略服务。这突出反映在中信在海外市场上的开拓，在亚太、在非洲、在欧洲、在美洲，都能见到中信的足迹，特别是在那些具有战略意义的领域。所以，仅以财务回报衡量中信的业绩显然不是中信的初衷，当然，中信一直在努力以*小成本完成国家的使命。 与之前的《艰难的辉煌》相比，《艰难的辉煌2》大幅增加记录了中信在党的领导、党的建设方面的建树，特别是2015 年中央巡视组对中信巡视之后中信的一系列举措。针对巡视组提出中信一段时间以来“商言商语多，党言党语少”的严肃批评，中信积极整改，推进党管企业，重筑“堡垒”。这在开篇和第二十七章中有具体描写。 并不是所有的国企都能搞好，也有几乎同时起步的类似国企发展远不如中信。企业一把手的作用至关重要，这是市场经济中企业的一般规律。不过在中国，特殊的制度环境对企业一把手，特别是国企一把手的要求更高。他们既要讲市场，也要讲政治；既要回报股东，也要服务国家。 所以，在中信这样的国企中担任一把手，必须是全能手：既要贯彻党的领导，又要完成国家使命，还要能在市场上拼杀。中信40 年中的五任董事长：荣毅仁、 魏鸣一、王军、孔丹、常振明，都是这样的全能手。“艰难的辉煌”中的艰难，首先是他们的艰难。他们的不易，在这本书中有所展现，当然局限于书的形式，展现出来的只是冰山一角。书的尾篇中对这五位董事长的身世都有一些记述，这很有趣。他们都来自非凡的家庭，尽管非凡的路径很不相同。阅读他们的家庭背景和个人成长经历，对解读中信之谜很有启发。 其实，中信之“谜”也是中国之“谜”。中国经济主体中有国企、民企、外企，而中信就兼具这三类企业的特征。在这个意义上，中信可以被看作中国经济的一个缩影。中信的40 年是艰难的辉煌，中国改革开放的40 年也是艰难的辉煌。中信与中国改革开放共克时艰，也共享辉煌。 在成为百年老店的征途上，40岁还很年轻。也许未来中信的征途会更艰难，但也会更辉煌。 《艰难的辉煌2》为帮助我们解开中信之“谜”提供了富有启发的素材。 2020 年2 月 作者为清华大学文科资深教授、清华大学经济管理学院院长（2006—2018）、全国工商联副主席。