复盘网飞:从一个点子到商业传奇

网飞文化：专注与放弃 到目前为止，*棘手的问题就是按件计价的DVD 租赁服务。有一些用户很喜欢这种方式，尤其是那些不常看电影但又喜欢网购的小批量用户。 但更多用户都超级喜欢订阅服务。在招牌计划推出的头3个月，它将我们的网站访问量提高了300%。 我们必须问自己的问题是： 同时提供这两种模式是否值得？或者应该把重点放在订阅计划上，舍弃一些早期用户才更有意义？ 要回答这个问题， 我需要首先解释一下什么是“ 加拿大原则”。 网飞在*初的12 年里，只在美国提供服务。刚起步的时候，我们既没有基础设施也没有资金来服务国际市场。我们靠的是几名员工在一间银行保险库里手动把DVD 塞进信封里，我们的整个商业模式都是基于美国的邮费水平。尽管如此，我们还是常常考虑将业务扩展到加拿大。那里距离不远，法规不严，邮费和运输费也相对低廉。经过计算，如果我们将业务扩至加拿大，大概可以立即获得大约10% 的收入增长。 但我们并没有这么做。 为什么呢？主要有两个原因。 其一，我们知道这项业务扩张实际运作起来肯定会比想的更复杂。因为在加拿大的部分地区，主要语言是法语，所以我们会很头疼翻译问题。加拿大人使用的是与美国不同的货币，这会让我们的定价变得更加复杂，而加拿大人也把他们的货币叫作dollar( 与美元是同一个单词)，沟通起来容易造成混淆，不知道人们指的是美元还是加拿大元。此外，两国的邮费也不一样，所以我们必须使用不同的信封。换句话说，哪怕是看起来再简单不 过的事情，操作起来也肯定会非常麻烦。 但*主要的原因其实更简单。 如果我们把开辟加拿大市场所需要的精力、人力和脑力应用到业务的其他方面，我们*终得到的回报要远远高于10%。拓展市场将是一个短期举措，它仅仅具有短期的效益而且会分散我们的注意力。 当里德开始提倡取消按件计价的DVD 租赁服务时，我*初是持反对意见的。尽管数据看起来确实不错，但我还是担心放弃这部分用户可能会带来的经济损失。我们为什么不能再稍微兼顾一段时间呢？也好让我们的用户和盈亏底线都能有个过渡阶段。 但当我意识到，这个决定与我们6个月前面临的放弃DVD销售业务的决定是类似的，当我意识到，我们实际上面临着一个应用“加拿大原则”的机会时，我就同意了。里德是对的——既然我们已经知道订阅模式就是未来的发展方向，那么继续开展按件计价的租赁业务就没有意义了。按件计价租赁业务的用户只占网飞总体用户中的很小一部分，再坚持下去，我们就等于把精力、金钱和人才分散到一种对我们来说已经过时的模式上。此外，就像DVD 销售业务一样，我们这么做只会让用户感到困惑，因为我们给了他们太多选择。 到2000 年2月，我们彻底放弃了按件计价的租赁模式，完全转向订阅服务。此时，每月的订阅费用是19.99 美元，而网飞也和“招牌计划”画上了等号。 专注，这就是企业家的秘密武器，它在网飞的故事里出现了一次又一次——放弃DVD 销售业务、放弃按件计价的租赁模式，以及*终放弃了网飞初创团队的众多成员——为了公司的未来，我们不得不抛弃一部分过去。有时候，这种极度的专注似乎有些冷酷无情——确实有点儿残酷。但这又绝不仅仅是残酷，它更是一种勇气。 后记 我不能把我离开后的许多年里网飞取得的成就都归功于我自己。不过，尽管公司的许多举措都是在我卸任后实施的，但我认为，其中有不少明显带着我的印记。企业文化的许多方面都源于我和里德对待彼此的方式，以及我们对待其他人的方式。绝对的坦诚、自由与责任，都是从一开始就有的——在17 号公路上的车里，在霍比餐厅里，在初创时期的银行保险库里。 网飞对分析的重视也是如此。当你把一个有着直接营销经验的人放进一辆车（然后是会议室，再接着是董事会）里，让他和另一个聪明的人在一起时，效果就是这样的。里德带来了规模增长的驱动力，而我负责确保我们从未停止关注每个用户。我们两个人都意识到，不管是拥有150 个还是1.5亿个订阅用户，我们如何对待每一个用户个体都是同样重要的。 如今的网飞拥有上千个员工。距离我*后一次把车开出公司的停车场已经过去16 年了。但每当我看到有关网飞电影业务的新闻报道，读到对里德的访谈，或者只是在家里播放一集《黑钱胜地》 时，我都会深感自豪。我想，那是我的公司，它仍然承载着我的基因。这孩子可能长得不太像我，但它的鼻子绝对跟我一模一样。 有时候，你必须从你的梦想中后退一步，抽离出来，尤其是当你认为你已经实现了梦想的时候。那时你才能真正地看清它。 就我而言，离开网飞是因为我意识到已经锻造为成品的网飞并不是我的梦想。我的梦想是打造事物，是创建网飞的过程。我真的为我们在网飞取得的成就而感到骄傲，它的成功已 经远远超出了我的期望。但我逐渐意识到，成功不是由一家公司的成就来定义的。我有一个不同的定义：成功是你自己的成就。成功是你能做自己喜欢的事，做你*擅长的事，追求对你 来说重要的事。 从这个定义来看，我做得不错。但是成功也可以被定义得更加宽泛一点儿：你拥有一个梦想，你通过时间、天赋和毅力，见证梦想变为现实。我也完全符合这个定义，为此我很自豪。但是你知道我*自豪的是什么吗？是我一边做着这一切，一边与我*好的朋友保持着美满的婚姻，我从未缺席孩子们的成长过程，他们（据我所知）都很喜欢我。我刚和洛琳、洛根、摩根、亨特在海滩边度了两周假。什么也不做，只是陪伴他们。 我想，这就是伦道夫法则所指向的那种成功，是父亲一直期望我实现的那种成功：实现你的目标，让你的梦想成为现实，同时享受来自家庭的爱的滋养。 但是每个心怀梦想的人都有过这样的经历，对吧？某天早上醒来，你想到了一个将会改变世界的伟大创意！你迫不及待地跑下楼，告诉你的配偶，向你的孩子们解释，和你的教授讨论，或 者冲进你老板的办公室，把这一切都告诉他。 他们都说了什么？ 那永远不会成功。 现在，但愿你已经知道我对这句话的回答了。 无人知晓一切。 这本书我只能写一次。如果我在结束这个故事的时候没有给你提供一些建议，我就会觉得我错过了一个机会。要将梦想变为现实，任何人所能采取的*有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。你花一个小时去做一件事，学到的东西会比花一辈 子去思考它还多。 所以，迈出这**步吧：去建造，去创造，去测试，去销售，亲自看看你的想法到底好不好。 要是你的想法行不通怎么办？如果你的测试失败了，没人订购你的产品或者没人加入你的俱乐部怎么办？要是销量不上升，客户投诉量不下降呢？如果小说才写到一半，但你已经文思枯竭了怎么办？如果经过几十次尝试，甚至数百次尝试，你仍然没有看到你的梦想哪怕有一点点变成现实的迹象，又该怎么办呢？ 你必须学会热爱问题，而不是热爱解决方案。当事情耗费的时间比你预期的久时，这就是你保持专注的方式。相信我，事情耗费的时间绝对比你预期的久。如果你已经读到了这里，你就会发现，把梦想变成现实的过程有一个戏剧式结构，这个过程不会很快，也绝不容易，在整个过程中，你会遇到 许多问题和困难。 我从威廉· 戈德曼的《银幕春秋》一书中学到的一点是（当然，除了“无人知晓一切”），每一部电影开头的都会有一个诱发事件，也就是推动情节发展的事件。电影的主角必须渴望得到某 样东西，而为了让电影更加有趣，在主角与其想得到的东西之间必须得有障碍。 就我个人而言，网飞的梦想与将其变为现实之间确实存在着相当多的障碍，用编剧的行话来说就是“戏剧性”。但是怀揣梦想的好处就是，你可以书写属于你自己的故事。对于你自己的这部电影来说，你既是主角，又是编剧。 而你的创意就是推动情节往下发展的诱发事件。 我相信，至少我的某几句话能让你联想到自己心里的某个想法：你想要完成的某件事，你想创办的公司，你想做的产品，你想得到的工作机会，你想写的一本书。 雅达利（Atari）的联合创始人诺兰· 布什内尔说过一句话，这句话直到现在都能引起我的共鸣：“每个冲过澡的人都有过一个想法，但真正与众不同的是那些从浴室出来，用毛巾把自己擦干，然后采取行动的人。” 也许你已经在考虑是否可以运用我给你的一些建议来实现你的梦想；也许你已经有了信心，总有一种方法可以让你迈出艰难的**步，让你的梦想成真；也许你已经准备好走出浴室，用毛巾把自己擦干，然后采取行动。如果是这样，那我的工作就完成了。 从这里开始，一切就交给你来书写。