制度逻辑:制度如何塑造人和组织

文化创业 案例叙事：潘尼隔离家庭，混合了宗教与公司 Beasley（1948）笔下的潘尼深受其牧师父亲和虔诚的母亲的影响，从小被灌输对基督教伦理与黄金法则（或译“恕道”）的信仰。他的父亲是原始浸信会（Primitive Baptists）的一名牧师，这一宗派明令禁止传道者收受钱财（Beasley，1948：2）。由于从小受到这样的熏陶，潘尼作为一名年轻的零售业务员，对于20世纪初普遍的定价方式（即根据顾客在社区中的社会和财务状况对零售商品定价）感到困扰，因为这意味着对于同样的商品，某些顾客要比另一些顾客支付更多的钱。在那个刚步入20世纪的家族企业年代，潘尼还敏锐地察觉到人们对外地商人和外来户（absentee）建立的企业的不信任。连锁商店在当时受到鄙夷，即便时至今日依然在某些情境中成为抗议和抵制的对象（Ingram和Rao，2004；Ingram、Yue和Rao，2010）。 通过在多项制度秩序的一个独特组合中，即宗教和潘尼构想中的公司化的连锁商店进行纵向专业化，他意识到问题的一部分也正是解决方案的一部分。他认为，尽管连锁商店可以从规模经济和标准化中节省开支，从而能够向所有人提供公平的价格，但是连锁商店恰恰在顾客眼中缺乏合法性。不过，潘尼推断，如果连锁商店将家庭资本主义的专制元素隔离出来，并将宗教伦理灌输到公司的商业实践中，那么他就可以创建一个值得公众信赖的连锁商店体系，他将此称为黄金法则商店。凭借反对高利贷的《圣经》教义和商业中的黄金法则（Penney，1956：80），潘尼通过动员职工和顾客中的拥护者赢得了顾客，并发展了一种新的零售业管理理念。潘尼先生的公平定价和黄金法则原则，及其职员的专业管理和利润共享计划为他赢得了顾客。潘尼鼓励他的经理们参加城镇改善运动，方式包括投票和来自商店基金的捐赠（Beasley，1948：216）。“有一千个伙伴的人”便是潘尼的管理哲学，其将经理人和客户视为会众的一部分：经理就是伙伴，顾客就是邻居（Penney，1956）。潘尼写道：“当一个人真正按照一项原则（例如黄金法则）工作时，这项原则就使他成为一支强大的劳动力的代表。然后，宇宙的创造力就在他身后，因为原则自会运转，而他只需关照细节。”（J.C. Penny Company website，2004） 正如表5.1所示，通过将注意力焦点从单元格（1，5）转移到（3， 5），并从单元格（1，2）转移到（3，2），用以解读有关零售的文化象112 征及实践的根隐喻和参考类别便从家庭制度逻辑转移到了宗教和公司制度逻辑的混合体中。其将规范的基础（一个关键的参考类别）从家庭成员转变为会众成员，又将合法性来源（另一个关键的参考类别）从无条件的忠诚转变为信仰和神圣性。其还将非正式控制机制从家庭政治转变为使命崇拜（Thornton，2004）。事实上，潘尼将参照的对象从家族资本主义的制度逻辑转变为他公司中所谓的“基督教商业原则”的制度逻辑（Penney，1945），而这提供了一种对比效应，使得潘尼能够识别问题并将解决方案框架化，进而动员会众来支持他的方案。 案例叙事：斯珀林隔离专业，混合了市场与公司 斯珀林（2000）在他的自传中写道，他在密苏里州农村作为分成制佃户（share cropper）的儿子度过了贫困的童年，又在商船队（merchant marines）中有过激进民主和劳工组织方面的经验，这些经历为他后来作为一名反叛者和开拓者的人生做好了理想的准备。在20世纪60年代后期，斯珀林作为圣何塞州立大学的人文科学终身教授，开始进行有关成人教育的研究，并发现传统的大学和学院无法满足那些想要上大学但无法将传统的大学常规纳入日程安排的成年人。尽管圣何塞州立大学的使命是为整个社区服务，但是显然没有照顾到这些有工作的成年人。 斯珀林相信有必要制定一种新的教育模式来扩大学生数量，接纳那些有家庭、有生活，但是做不到为了教授的方便而丢掉手中的所有去上课、写论文或者交报告的成年人。现有的大学课程在许多方面都挫败了成人学生，如上课的时间和地点、教授针对被动型学生的讲授方法，以及缺乏灵活性的课堂作业。出于实际的原因——加薪和职业发展，这些成人学生希望获取更多的知识并获得学士和硕士学位。按理说，他们需要在离家或者离工作场所比较近的地方上课，同时只能在下班后和周末上课，而传统的大学是不会在这种时间授课的。有工作的成年人所需要的并非在传统大学中专注于研究而非教学的教授，而是那些具有学术资质且从事专业工作的专业人士，如会计师讲授会计学，管理者讲授管理学，科学家讲授科学。 尽管斯珀林的研究表明这类年龄在25岁至35岁之间、拥有全职工作、缺乏高等教育但希望学习的人群正在扩大，但他无法说服大学里的同事和管理层来满足这类人群的需求。为圣何塞州立大学的学校政治所激怒的斯珀林转而求助于文理学院来提供成人教育课程，后者此时正因为传统生源的急剧下降而面临着关张的危险（Kraatz和Zajac，1996）。 然而，各地的专业认证协会，尤其是加利福尼亚州的协会，针对斯珀林的理念表现出激烈的反对，并威胁要关闭任何试图支持斯珀林关于在职学生和实践型教育理念的学院或大学。斯珀林四处遭受各种专业认证协会的阻挠。然而，任何课程都必须通过全面认证，否则，学生将无法申请经济援助，无法在晚上上课，也无法通过完成课程来改善他们的升职前景，因为学生需要一张雇主认可的证书。 使教育专业人员为难的一个环节却也是解决方案的一个环节，而这一方案为认证流程以及一所新的学校——凤凰城大学的根本性创新建立了新的思路。斯珀林违背了既定的办事流程，用J. W. Meyer和Rowan（1977）的话来讲，斯珀林违反了专业制度下的“检查的禁忌”；他混合了市场与公司管理中的实践并将它们移植到专业制度中，从而创建了评价认证标准的新方法，其注重结果而不是过程，注重学生的学业和成果而不是上课的时长。凤凰城大学把学生当成市场中的顾客，迎合他们的需求，而不是教授们的需求。所有这些举措都与基于旧农业日历的传统做法截然不同，后者通常包括两个学期的课程、暑假、非营利的身份、以校园为中心、全职教工人员，以及一定数量的图书馆藏。 斯珀林和他的团队采用了许多策略，进而引发了一系列事件，帮助他们合法化了这些新的专业认证标准，并为他们的新大学打下了基础。他们在地理位置上进行了迁移，从而避开敌对的专业认证协会；将自身置入凤凰城这类具有大量缺少大学学位的在职成年人的市场之中；并且塑造了反专业人士的州立法机构（例如在亚利桑那州），这至少可以保证正当的 法律程序在专业认证问题上得到执行。尽管斗争很漫长，但斯珀林*终还是成功地打破了高等教育行业的监管壁垒。在斗争的过程中，他坚信，若要生存和繁荣，新的教育模式绝不能是另一所大学的拖油瓶（Sperling，2000：97），它必须是一所独立的大学。尽管斯珀林已经在圣何塞州立大学升任终身教授，但他在与众不同的制度组合中的纵向专业化，加上贫困的农村和劳工组织的经历，使他对工人阶级的困境具有亲近感和愿景。他跨越不同制度世界的特殊背景是他能够通过将大学的概念置入新的制度秩序来克服专业制度的阻碍的关键。他将大学与专业逻辑相隔离，并通过将凤凰城大学在纳斯达克上市混合了公司和市场逻辑。正如表 5.1所示，其将注意力焦点从单元格（6，3）转移到（5，3）和（7，3），并从单元格（6，5）转移到（7，5）。这样的转变是异端之举，其要求管理层受到市场规则的约束，做到自给自足，而不是依赖校友或州立法机构的资金支持。如果凤凰城大学的服务质量下降，它便不得不关门。凤凰城大学为了得到学术界的认可苦苦挣扎了二十年，*终，斯珀林相信只有市场的认可和接纳才能使凤凰城大学合法化。 案例叙事：艾丁格混合了家庭、国家、市场和公司 在艾丁格自己笔下，他毕业于纽约市的高中，并决定进入法律行业。在获得法律学位之后，他却因为太年轻而无法参加纽约州的律师资格考试，因此他在纽约大学开始了他的金融学教学生涯（美国教育基金会， http://www.efaw.org）。作为一名年轻的教授，艾丁格意识到自己的领域需要更有效的教学资料，因此他撰写了一本有关债权人权利的教科书。1913年，他的一位法学老师查尔斯·格尔斯滕贝格（C. W. Gerstenberg）写了一本书，《公司金融资料》。他们俩都在出版自己的文稿时遇到了困难，于是决定使用其祖母的娘家姓氏来创建普林帝斯霍尔。他们既没有资本，也对出版业务不甚了解，但艾丁格找到了一家愿意赊账发行其图书的印刷商。 格尔斯滕贝格和艾丁格很快发现，将图书出版业务资本化是一个难题。与当时从内部资本市场和公开市场获取资金的大型工业公司不同，出版业仍然是一个家族式手工业（Coser、Kadushin和Powell，1982）。此外，出版业的现金流结构不佳，其主要费用在前期结算，一年当中只有在第九个月之后才能收支平衡。该行业由小型的私人出版“社”（houses）构成，其所依赖的留存收益时常难以满足市场增长的资金需求。另一种选择是债务融资，但是银行家认为出版社的关键资产，即未来书籍的合同价值的风险过高，因为畅销书的成分难以预测，所以债务融资相对难以获取，也较为昂贵（Hirsch，1972）。 艾丁格发现，为了满足对书籍不断增长的需求，出版商需要新的扩张资本的来源，而不是仅仅依靠常常只够糊口的留存收益。对于出版商而言，这个难题由来已久，所以理所当然是无解的；但是对于两位“局外人”公司金融教授而言，解决的方案简直就在眼前。艾丁格在信贷和公司财务方面的纵向专业化形成了巨大的对比效应，即那些嵌入到公司和市场逻辑中的实践，而不是家族资本主义中的实践。他推断，他所需要的引擎便是像大家长般地将家庭出版业与公司和市场金融混合起来。 Chandler（1962）认为，书籍出版业中的公司等级制（corporate hierarchies）不会像在其他工业部门中那样发展，因为出版业几乎没有规模经济，因此无法证明企业规模的扩大和多元化的合理性。但是，Chandler没有预见到出版历史学家John Tebbel（1981：xi，249）会把普林帝斯霍尔称为“出版业中的大企业”，更没有预见到此后的实证研究会表明Tebbel的描述*终波及了出版业中的许多公司并证明Chandler的预测是短视的（Thornton，2001，2002）。 艾丁格有一个愿景。凭借先前从事法律和教授公司金融时的经验，艾丁格将普林帝斯霍尔多元化分布到相关业务当中，这些业务与高等教育出版不同，具有较多的现金头寸。普林帝斯霍尔建立了现金充裕的订阅服务业务，例如活页税服务、金融服务以及公司注册服务，就像纽约金融学院（New York Institute of Finance）所做的那样。然后，普林帝斯霍尔利用这些“印钞机”业务创造了自己的资本市场，从而支持了20世纪50年代出版业的一次重大投资活动，这是由有机增长和并购共同驱动的。正是这些在其他行业中普遍应用而至此才被转置到出版业当中的公司融资实践，成为能够满足此后一系列事件所带来的对教育类书籍的急速增长的需求所必要的创新，如在战后导致大学入学人数激增的事件包括美国退伍军人权利法 案（GI bill）的通过，以及州和联邦对高等教育所增加的资助。艾丁格还制订了一项不同寻常的利润共享计划，将公司财富重新分配给所有员工，而不仅仅是管理层，这既体现了一种将所有员工视为家庭成员的态度，又是一项按照公司标准组织的行动。这些特质使普林帝斯霍尔与其他出版社显著不同（Tebbel，1981：247–248）。例如，普林帝斯霍尔是**家正式培训编辑和销售代表的出版商。在此之前，出版商在大学的代表被称为“旅行者”，类似于旧时代的吟游诗人，而公关部门则力图将小道消息从一所学校传到另一所学校。普林帝斯霍尔则推出了“销售”（selling）这一概念，并投入了资源来培训编辑和销售代表（Ettinger， 1970）。这与传统的做法，即相信好书自会有人买，截然不同（Lane和 Booth，1970；Powell，1985）。 普林帝斯霍尔的销售培训项目还有另一项重要功能，那便是为其创建新的公司和振兴新收购的公司提供所需的编辑人才。正如艾丁格所预见的那样，编辑如同企业家一般被组合在一起、接受培训，进而激发“团队管理”，这打破了19世纪的主流出版模式，在那种模式中，社长负责阅读和编辑手稿，而不是建设公司。*开始在普林帝斯霍尔接受培训的**代编辑继而培训了那些创建了第二代和第三代公司（例如Wadsworth、Brooks / Cole和Prindle, Weber, and Schmidt）的编辑，以及那些在早年的中小出版社（如Allyn and Bacon以及Charles E. Merrill）中开设了新的大学部门的编辑。 将这些子公司相互联系起来的不仅有共同的销售和编辑培训经历，还有精细的财务和员工激励政策。例如，当Wadsworth和Merrill在1964年从普林帝斯霍尔脱离出来时，普林帝斯霍尔的股东每持有10股普林帝斯霍尔的股份就能以此获得Wadsworth和Merrill的1股。这是给普林帝斯霍尔股东的分红，来补偿Wadsworth和Merrill的创立和收购成本所造成的收益减少。此外，员工利润共享计划的一部分被投资于这些公司的股票，从而将普林帝斯霍尔系公司的所有者、经理、员工与公开市场股东联系在一起。 当其竞争对手麦克米伦（Macmillan）和哈珀（Harper）等在担心雇员工会时，普林帝斯霍尔则通过公开股票发行与员工利润共享计划的创新组合来激励自己的员工。此外，普林帝斯霍尔以其去中心化的组织结构进一步使自己与竞争对手哈考特·布雷斯·乔凡诺维奇（Harcourt Brace Jovanovich）和麦格劳·希尔（McGraw Hill）区分开来。当其收购老的出版社时，普林帝斯霍尔并没有把它们并入自己的组织，它们业已树立的品牌被保留了下来，这有利于适应差异化的市场。但是，普林帝斯霍尔向这些公117 司注入了自己的员工，而这些新员工带来了有活力的编辑和管理人才，以及标准化的公司实践。①然后，这些公司被拆分为独立的企业，并通过公开上市来获取进一步资本增殖。此外，在普林帝斯霍尔的去中心化组织构架下成立的新部门和子公司也在后来逐渐剥离，成为独立的股份公司。 与其他任何出版商都不同，普林帝斯霍尔在传统的出版手艺中发扬了现代金融和编辑创业的精神，并以此资本化了一个扩张式增长模型。与其他任何高等教育出版商相比，普林帝斯霍尔及其衍生的企业培训了更多的销售代表和组稿编辑，并催生了更多的新部门和独立公司。这种基于企业家族内的结构重叠的扩张性战略受到了复杂的合股制和利润共享计划的激励，进而在该行业市场需求不断扩大的时期里有效地传播了普林帝斯霍尔模式的变体。截至1962年，普林帝斯霍尔已经成为世界上*大的大学图书出版商；截至1976年，它已经拥有22个部门和子公司（Tebbel，1981： 250）。 通过创建一个被称为“出版业的通用汽车”的组织模式，艾丁格解决了投资资金的难题，令一个昏昏欲睡的小行业摆脱了其19世纪的实践，并跻身财富五百强的主流。作为公司金融课程的教师和普林帝斯霍尔的创始人，艾丁格非同寻常地结合了纵向专业化与横向普遍化，从而创造性地混合了家庭、国家、公司和市场的组织原则和实践当中的类别元素。