不拘一格:网飞的自由与责任工作法

20 世纪 90 年代，那时的我喜欢从街上的百视达门店租借录像带。我每次只租两三盘，这样就能在短时间内看完并归还，否则就得交纳逾期费。有一天，我挪动了一下餐桌上的一堆文件，无意中发现居然有一盘录像带忘记了归还，已经逾期几周了。我拿去归还时，店员告诉我需要额外支付 40 美元的逾期费。当时我觉得自己真是糊涂！ 这件事也引发了我的思考：百视达大部分的利润都来自逾期费，而这种赚糊涂钱的商业模式是无法留住顾客的。那么，是否有另一种商业模式能够使客户既能享受在家看电影的愉悦，又不会因忘记归还而承担高昂的费用呢？ 1997 年初，我创办的纯软件公司被收购。于是，我和马克·伦道夫开始考虑推出影片邮寄业务。亚马逊因线上销售图书而取得成功，那么影片呢？我们先是考虑让客户通过我们的网站进行租赁，然后再邮寄归还，后来我们发现，存储影片的录像带光邮寄成本就要 4 美元，运营成本过高，市场空间很小。所以，我们否定了这一想法。又有朋友告诉我，现在新出了一种名叫 DVD 的存储介质，秋后便能投入使用。他解释说：“DVD 就和 CD 碟片一样，但可以存储电影。”于是，我赶紧跑到邮局，给我自己寄了几张 CD 碟片（因为当时我还找不到 DVD），而每张碟片的邮费仅为 32 美分，比录像带的邮费低得多。之后，我便回到位于圣克鲁兹的住处，焦急地等待着。两天以后，这些碟片完好无损地送到了我的手中。 1997 年 8 月，我和马克共同创办了网飞公司。1998 年 5 月，网飞正式上线运营，成为全球首家在线 DVD 租赁服务商。当时我们有 30名员工，925 部电影，几乎涵盖了那时 DVD 的所有目录，马克是公司**任首席执行官。1999 年，我接任公司首席执行官一职，马克继续在公司高层做行政管理工作。 到 2001 年初，公司客户量已增至 40 万，员工数量达到 120 名，我也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题，尽量不对员工施加过多的管控。尽管如此，公司营造的工作环境也不是尽善尽美的。好在我们一直都在不断地发展，业务不错，员工们干得也比较出色。 危机带来的启示 2001 年春，突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的**个泡沫破裂了，大量的互联网公司破产倒闭，所有的风投公司也停止了投资。我们一下子变得捉襟见肘，甚至难以维持公司的正常运转，盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气，士气日渐消沉。我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。 我与马克以及帕蒂·麦科德（Patty McCord）一起考量了每个员工对于公司的价值。帕蒂是随我一起从纯软件公司过来的，现在是公司的首席人力资源官。很明显，我们的员工都在各自的岗位上为公司尽职尽责。因此，我们只好把所有员工分为两组：继续雇用表现更为优
异的 80 名员工，而其余 40 名相对逊色的员工将不得不离职。毫无疑问，具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的*佳人选。但现在的问题是，许多人都只是在某一方面表现得很好：一些人与同事相处极好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人则是工作狂，但缺乏判断力，需要有人引导；同时还存在一小部分人，他们天资卓越，行动力也很强，但是牢骚不断，也很容易产生悲观情绪。他们中大部分人必须离开，但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。
在裁员的前几天，我的妻子注意到我格外紧张，事实也的确如此。我担心公司的士气会因此一落千丈。我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。这一点势必让所有人心生不满。更糟糕的是，留下来的人还必须完成离职者交接的工作，增加的工作量也会使他们倍感痛苦。现在资金已经很紧张了，士气再持续低迷下去，我们还能撑得住吗？ 裁员公示的那一天终究还是到来了。和我想的一样，那真是糟糕透顶的一天。被解雇的人哭着吵着，用力摔门，带着沮丧大嚷大叫。到了中午的时候，离职员工的吵闹声终于平息了，我静静地等待着下半场的暴风雨——留下来的员工将表达他们的反对和抗议……然而，尽管有人流下了眼泪，悲伤的气氛笼罩着办公室，但所有人都表现得很平静，一切都是静悄悄的。接下来的几周，不知道是出于什么原因，公司的氛围突然来了一个很大的转变。虽然我们公司靠着削减成本才得以生存，有三分之一的员工刚刚被迫离开，但剩下的员工却个个充满激情与活力，还颇有创意和想法。 几个月之后便到了年末。那年圣诞节，DVD 播放机很受欢迎。到 了 2002 年初，我们的 DVD 邮寄订阅业务再次迅速增长。突然间，我们的工作量大大增加，但我们的员工却比以前少了 1/3。让我万万没想到的是，这 80 名员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工
作。他们工作时间延长了，但所有人都激情满满。当然，激动的不仅仅是员工。我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。那段时间，我每天都开车接帕蒂一同上班。每次我把车停在她家门口的时候，她都会笑着跳上车，一个劲儿地问我：“里德，这究竟是怎么回事？这是着魔了吗，跟谈恋爱一样，还是有什么搞不懂的化学玩意儿？不会一阵风就过去了吧？”
帕蒂一语中的。我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。 我并不想裁员。幸运的是，从那之后，我们再没有必要做大规模裁员这类事情了。也就是在 2001 年那次裁员之后，我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变，这就是我的“通往大马士革之路”a。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。正是我们的这些经验和教训引领着网飞走向成功。 在我向读者介绍我们的这些经验教训之前，我想我应该适当地介绍一下帕蒂，因为在网飞过去十多年的发展中，她扮演了举足轻重的角色。如今，她的门徒杰西卡·尼尔（Jessica Neal）又成了公司人力资源部的负责人。我**次见到帕蒂是在纯软件公司。那是 1994 年，帕蒂
突然打电话到办公室，请求跟首席执行官谈一谈。我妹妹那段时间负责接听电话，便把电话接了进来。帕蒂是在得克萨斯州长大的，从她的说话方式我可以隐约听出来。她说自己当时正在太阳微系统公司的人力资源部工作，想来纯软件公司做人力资源管理。我便请她过来喝杯咖啡聊一聊。 在会谈的前半段，我压根儿不明白帕蒂在说些什么。我让她告诉我她在人力资源管理方面的理念，她回答说：“我认为，个人对企业的贡献与个人的追求不能混为一谈。我负责人力资源的管理，而您是首席执行官，我希望能够与您合作，一起提升我们领导层的情商，提升员工的参与度。”听她说完，我感觉一头雾水，仿佛自己年幼无知，毫无经验。 我说：“你们做人力资源的就是这样讲话的吗？我一个字也听不懂。如 a 该典故出自《圣经》，讲述了保罗在去往大马士革的路上从基督教迫害者转变为基督教捍卫者的故事。 如果你还想跟我们一起工作的话，就别再说这些东西了。”帕蒂直接跟我说，她觉得自己受到了侮辱。那晚回家之后，她丈夫问她会面的情况，她告诉丈夫：“不怎么样，我跟首席执行官吵了一架。”但是，她能明确地告诉我她对我的真实看法，这让我很是欣赏，所以我给了她这份工作。也就是从那以后，我们开启了这段纯粹而持久的友谊，即使在她离开网飞之后，这份友谊也一直保持着。我们能成为挚友，在一定程度上可能正因为我们是不同类型的人：我是搞数学和软件出身的，而她是人类行为专家，还很会讲故事。在对待团队的问题上，我看到的是将人员和讨论联系在一起的数字以及运算法则，而她看到的则是我看不见的情感与微妙的人际反应。在纯软件公司1997 年被收购以前，帕蒂一直和我一起工作；随后，她又加入了早期的网飞公司。 2001 年裁员后，我和帕蒂四处奔走，试图弄清楚我们的工作氛围为什么会飞速好转，以及我们怎样才能将这种积极的正能量保持下去。我们逐渐意识到，在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。 优秀员工彼此激励共同成长 每位员工都有一定的才干。在我们*初的 120 名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。裁员后，我们只剩下 80 名*能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。 我们得知，在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。我们的员工都在相互学习，团队也在高效运作。这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。我们发现，周围全是
优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。*重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。今天，公司拥有 7 000 名员工，但和当时只有 80 名员工一样，我依然有这样的感受。事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果： 消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。排挤其他追求卓越的员工。 向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。 对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。