伟大的商业游戏:每个人都是管理的主角
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- ISBN:9787510893612
- 装帧:一般胶版纸
- 册数:暂无
- 重量:暂无
- 开本:21cm
- 页数:30,368页
- 出版时间:2020-11-01
- 条形码:9787510893612 ; 978-7-5108-9361-2
本书特色
◎震撼世界的春田再造奇迹,源自一套颠覆式的管理理念 濒临破产的春田再造公司,通过“伟大的商业游戏”管理方式焕然一新,每股盈余从区区十美分暴涨为二十美元,足足成长了两百倍!震惊全美,继而风靡世界。本书作者便是这一奇迹的创造者,将这一管理方式和盘托出。 ◎指引全球几代企业家逆转局势的管理学经典力作 春天再造奇迹之后,成百上千的企业管理者前来取经,春田公司不得不每年举办数十场研讨会来满足大家的要求。“伟大的商业游戏”自此火爆全美,走向世界。如今已然成为管理学中的经典理论。 ◎《伟大的商业游戏》20周年纪念版,再论艰难时局下的管理之道 《伟大的商业游戏》初版之时,经典管理理论日渐式微,美国企业在全球竞争中颓势尽显。《伟大的商业游戏》所开创的“开卷式管理”理念犹如一剂强心针,让美国企业再次焕发生机。如今,20多年过去了,世界大势给企业带来更多挑战,重新修订这本书,给希望给危机中的企业尤其是中小企业带来更多启发。 ◎《纽约时报》经典畅销管理类图书 CEO*应该阅读的100部商业图书之一 管理大师汤姆·彼得斯盛赞推荐
内容简介
春田再造公司原本是一家农用机械公司旗下的子公司,母公司将其视为累赘。公司的12个主要经理人不得已接盘,开创性地采用了一套独特的管理制度 ─ 开卷式管理。随后,该公司立竿见影地扭转局面,利润以令人震惊的速度增长,创造了美国商业史上的奇迹。自此以后,成百上千的企业界人士专程拜访春田公司,学习开卷式管理方法。春田公司每年需要举办数十次研讨会,来满足各路企业家的学习渴望。开卷式管理方法迅速在美国流传开来,并逐渐影响了全世界。如今,开卷式管理已然成为管理学中的经典模式。开卷式管理模式诞生于企业的濒临破产,并指引这家企业在20世纪90年代的大萧条中继续高歌猛进。如今,世界经济危机重重,尤其是中小企业更是举步维艰。这部由开卷式管理的设计师亲自撰写的经典力作,可以为危机中的企业管理者带来启发和借鉴。
目录
新版序??
是真实有效还是蓄意炒作??
**章??我们为什么要教人们如何赢利??
第二章??管理的谬误??
第三章??赢家的感觉??
第四章??全局观??
第五章??开卷式管理??
第六章??设立标准??
第七章??精神很重要,物质更重要??
第八章??制订游戏计划??
第九章??伟大的团队??
第十章??所有者的公司??
第十一章??思考的*高水准??
第十二章??终极法则:致中层管理者的信??
第十三章??指南介绍??
致谢1.0??
致谢 2.0??
出版后记??
节选
当你没有钱,在外部没有任何资源,却有119 个人指望你提供工作、养家糊口,甚至在可预见的未来吃一顿大餐,在这种情况下你若能做出点事情来,真是令人惊讶。 但这几乎就是我和12位经理人同事在1983 年2月面临的状况,当时是我们公司作为一家独立的公司经营运作的**个月。 我们曾经是密苏里州春田市一家小工厂的管理者,当时这家工厂是万国收割机公司的下属企业。在那时,万国收割机公司遇到了大麻烦,业绩下滑比泰坦尼克号下沉的速度还要快,孤注一掷地要裁掉像我们这样松散的公司,试图弃车保帅。当万国收割机公司提出可以把工厂卖给我们,我们为获得了拯救工作的机会而感到欣喜若狂。这就像是在飓风席卷的中心,骤然出现了一艘满是补丁的救生筏。我们的新公司债务繁重,即便是一个*小的浪头过来,都能把我们掀翻。 我们内心很害怕。我们不能再依靠传统的管理方式,因为它不能在短时间之内发挥作用来拯救我们。所以我们需要在认定的超级法则基础上,抓住一些新思路。 **条超级法则: ????付出多少,就回报多少。 第二条超级法则: ????一根筷子容易折,一把筷子难折断。 我已经不记得从哪里学到的这些法则。你不会从学校里听到这些,它们却在大街上耳熟能详。但我知道,它们是真正的商业法则,是我们得以生存下来并一直成功发展的原因。正是基于这些法则,我们才创造了“伟大的商业游戏”。上面两条超级法则,对我们的成功进行了很好的总结;它们强调了我们彼此之间是如何的相互依赖,以及这种依赖让我们变得如何的强大。 我经常会被问到这样的问题,让我精准地描述一下,“伟大的商业游戏”到底是什么。不得不承认,这确实很难回答。这不是一个系统,不是一种方法论,不是一门哲学,也不是一种态度或一套技巧。它蕴含所有这些方面,甚至更多。它是以一种完全不同的方式经营企业,以全新的方式思考企业应该如何运转。“游戏”的核心在于一个非常简单的观点: 企业运营的*佳、*有效、*赚钱的方法,是让公司内的每一个人能够针对如何运营公司建言献策,并且与公司的业绩挂钩,无论好坏。 在这个观点的指导下,我们把商业变成了一个游戏,公司内的每个人都可以参与其中。这很有趣,但也蕴含深意:这种方法能够挖掘所有人心中对于赢的渴望,并将这种渴望转化成一种强大的竞争力。在“伟大的商业游戏”中获胜,会获得*优渥的回报:对你的生活和人生持续改善。然而,你获得的途径却很简单,只需要团队作战,建立一个充满活力的公司。 参与并赢得游戏,让我们受益颇深。从 1983 年到1986 年,我们的销售额每年增长超过30%,从独立经营**年亏损60488美元,到第四年税前利润达到270万美元(占销售额的 7%)。我们从来没有解聘任何一个人,甚至在丢掉一个合约金额占全年营收40%的大单时也没有。在1991年,我们的全年销售额超过7000万美元,员工数从*初的119人增加到650人。但*令人印象深刻的是我们的股票市值,*初买断时每股10美分,1991年每股 18.3 美元,9 年间增加了18200%。结果是,从一开始就参与春田再造公司员工持股计划的小时工,当时每个人的身价都有3.5万美元。这相当于1991年春田市一栋住宅的价格。 实现这样的成绩,我们并没有应用某些*前沿的科技或进入某些魅力四射的行业。再造行业是一个艰苦、喧闹、脏兮兮的行业。我们的员工每天戴着耳塞,在遍地油腻的工厂里工作。春田再造工厂再造的是各类发动机和它们的组件。我们把破旧的发动机从轿车、推土机、拖车卡车中取出来,对这些进行再造 —保留完好的部分,修理受损的部分,更换无法修补的部分。但从某些方面来讲,机械只是我们的副业,我们真正的主业是传道授业。我们教给人们商业经营的真谛。我们给予他们知识,让他们能够学成而去,开展这个游戏。 游戏的基本规则 经营过企业的人都知道,商业中只有两个关键因素:一个是赢利,另一个是产生现金流。只要你正在做这两件事情,即便在过程中出现不可避免的错误,你的企业也会一切正常。我并不是说安全生产不重要,或产品质量、*终交付与客户服务不重要。 这些都是关键问题,但它们只是经营过程的一部分。它们并不是*终的结果,更不是决定企业生存的条件。在商场上,你可能拥有*优质的客户服务,但*终失败;你可能拥有*严格的安全纪录,但*终失败;你可能拥有行业内*高的质量标准,但*终失败。 获得安全的唯一方法就是努力赢利并产生现金流。其他所有的事情是实现这一结果的手段。 这些简单的规则适用于各类商业。然而,在大多数公司里,员工并没有被告知,公司的生存取决于从事这两类事情。员工只是被告知在每天的八小时里应该做好哪些事情,但从来没有人向他们展示自己在公司蓝图中处于怎样的位置。没有人去解释,人与人之间的行为是如何相互影响的,各个部门之间是如何相互依赖的,员工对公司整体会产生怎样的影响。更严重的是,没有人告诉员工如何赢利、如何产生现金流。90%的员工,甚至不知道这两者的区别。 在春田再造公司,我们把这些规则教给每一位员工,然后我们在这些简单知识的基础上,带领员工一路走向复杂的所有权。 我们持续努力地为工厂车间里的员工描绘宏伟蓝图。我们尝试消除工作中的愚昧无知,强制员工参与进来,当然不是通过威胁或恐吓的方式,而是通过教育。在这个过程中,我们试图跨越美国商业领域*大的鸿沟之一 — 经理人与员工之间的沟壑。我们开发这样一套机制,它能够让每一个人融入进来,并朝着同一个目标前进。为了实现这一点,你需要拆除把人们隔离开来的桎梏,它的存在让员工们无法凝聚成一个团队。 游戏的基本工具 在春田再造公司,我们做的每一件事,都是朝着“让员工们参与伟大的商业游戏”这一方向而努力。我们教给员工们游戏规则。我们向他们演示如何得分,如何完成规定动作,然后向他们灌输大量的信息,用于完成上述两点。我们也会根据结果给予他们股权 — 可以是普通股或利润,以及职场晋升的机会。更重要的是,我们应用的商业工具都已经存在一百年甚至更久的时间了。 这些工具中*重要的,就是财务报表。 当人们来到春田再造公司工作,我们会告诉他们,工作中70%是诸如拆卸这样直接的职责内容,其余30%是学习。他们需要学习如何赢利,如何创造利润。我们为他们提供与会计人员一起开会的机会,让他们与经理和工长一起参加培训,并为他们提供教学资料等。我们教给他们,什么是税后利润、留存收益、股权、现金流,诸如此类的一切。我们希望每一位员工,都能够读懂利润表和资产负债表。我们会说,“你可以自己决定是否想要留下来工作,但这些是我们*基本的法则。” 这时,我们会提供大量的支援。比如,主管们会每周在公司内部召开会议,审阅更新的财务报表信息。每个人都要把数字记录下来。这些数字会告诉大家,当前的工作进展情况与年度目标之间的关系,以及是否会有季度奖金。员工理解得越多,他们想要知道的就会越多。竞争和来自同伴的压力,以及追赶的刺激,让这些数字飞跃式增长。随着员工们在游戏中不断地相互追赶,他们也在不断地学习和掌握。 突然间,商业对每一个人都意义非凡了。资本主义是有道理的。但为了理解这一切,你需要纵观全局。你不能把注意力集中在一项工作、一个部门,或一种职能。这是大多数组织中常见的现状:人们的视角非常狭窄。游戏的出现,拆掉了思维的藩篱。 它强迫人们意识到,大家是一个团队,他们要么一起赢,要么一起输。而且,人们真心想要一起赢。这是*好的成功方式。这比独自一人获胜要有趣得多。因为你知道将会获得回报,其他人也是如此。当你研究目标时,比如利润或现金流,你就会明白它们是如何相互依赖的。这迫使员工从其他人的立场看待商业,从而有一个更宽泛的视角。
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