万千教育学前.幼儿园管理者的情商课:学会有目的地领导

第五章 开始：无论你在哪里，都是开始的地方 在我看来，无论在哪里锻炼，胆识都是领导者的主要品质。它通常意味着冒一些风险，尤其是对全新的事业而言。 ——沃尔特·迪斯尼 案例研究——塞尔吉奥 塞尔吉奥的母亲任命他管理她的一个幼儿教育机构。不久，塞尔吉奥就发现了凭证报告、支出和许可证报告中的错误。其中有些错误严重到接近违法。塞尔吉奥的母亲是创始董事，她认为自己的记录没有问题。她说塞尔吉奥应该做个好儿子，并听从她的领导。 如果塞尔吉奥向你求助，你会建议他怎么做？ 对于新上任的管理者来说，迈出**步既令人兴奋，又令人畏惧。尽管迫不及待地要完成那间柔和的、柠檬色的婴儿房，但他还是担心婴儿保教费用。当**次有机会领导一个幼儿教育中心时，他的兴奋之情油然而生；然而，他可能仍然心系教室里的孩子们。当我们面对新的挑战时，这种复杂的情感经常出现。为保持清醒，我们需要使用社会和情绪智能。保持自己的目标，尽量追求卓越，让自己保持活力。 实用的工具可以帮助你。在本章中，清单和指导方针将帮助你记住成为一名幼儿教育管理者的过程。在讨论每一个潜在的挑战或困境时，记住有目的地领导的乐趣远远超过所带来的困难。你将会改变孩子们的生活。 从教师到主管 大约90%的主管*初都是教师（McCormick Center，2011）。在课堂上，他们有与孩子们相处的丰富经验，并学会了如何与家长和同事合作。通过承担幼儿教育机构中的其他角色（如顾问、首席教师、活动策划人、工会代表或教师代表），教师可以获得管理经验。通过帮助安排日程、监督课堂师幼比、更新免疫记录，以及在主管休假时作为助理主管临时代其履行职责，教师可以获得额外的管理经验。许多教师把行政管理看作自己做出系统性改变的机会，而这些改变无法在教室里实现。 大约90%的主管*开始都是带班教师。但只有20%的人报告说，他们一直希望自己成为中心的主管，并积极谋求这个职位。 ——《研究笔记》，麦考密克幼儿教育领导力中心 尽管如此，大多数直接过渡到行政管理岗位的教师感觉自己还没有在管理上做好准备。四分之三的主管说，“他们没有为晋升为主管时遇到的问题做好准备”（McCormick Center，2011，p. 1）。动力在一夜之间发生了变化，就像地球表面下的构造板块一样。成为领导者会改变一切。 突然间，那些曾是你的朋友的教师会偷偷审视你。有些人会期望得到特殊帮助，有些人拒绝接受你的新权威。他们可能想让你成为他们中的一员，为他们的欲望开方便之门。有些人可能会嫉妒，甚至试图间接地搞破坏。菲利斯·切斯勒（Phyllis Chesler，2009）的研究证实，担任领导职务的大多数女性都面临来自其他女性的破坏。 为了让自己做好准备以迎接潜在的挑战，在开始新的工作前，要采取措施来强化信心和信念。那些成为现有组织的主管的教师可能会发现“从教师过渡到管理者的步骤”清单（见表5.1）很有用。这些步骤将提升你的资历，帮助你评估自己的管理才能，为你提供更广阔的视角，并鼓励你建构外部支持系统。当你有效地应对领导者面临的每一个挑战时，你将获得新团队的尊重和支持。随着你的信心的增长，团队成员也会对你产生信心。 表5.1　从教师过渡到管理者的步骤 1．列出你作为教师执行过的管理职能，明确你所获得的“可转移技能”。 2．评估你的管理优势和缺点，计划如何解决这些缺点。迈尔斯-布里格斯类型指标将对你有所帮助。 3．请主管（特别是那些与你有类似经历的主管）分享他们的经验。 4．研究如何满足认证机构和国家对主管认证的要求。 5．通过当地学院或在线报名参加幼儿管理课程。 6．寻找并参加关于领导和行政的讲习班和会议。 7．每周至少阅读一篇关于领导力的文章或书籍。（请参阅本章末尾的参考文献，以获取想法。） 8．寻找导师或教练。如果合适，请你的主管来指导你。 9．邀请值得信赖的同事和朋友作为你的支持团队。 直面并接受领导的阻力 培养你的EQ：学步儿班的主班教师塔尼娅受到其他教师的尊敬。塔尼娅和前任主管玛吉意见不一致。塔尼娅认为主管不关注教师的建议或需求。当玛吉**次把你介绍给塔尼娅时，你感觉到塔尼娅不愿意和你联系。玛吉小声地对你说：“塔尼娅是个麻烦制造者。”然而，家长们告诉你，他们选择这所学校的原因之一就是塔尼娅作为一名优秀教师的良好声誉。你会采取什么措施来赢得塔尼娅的信任？为了确保权力的顺利过渡，你会采取什么行动？ 要缓和这种局面，你需要的不仅仅是管理策略，更重要的是“政治”或“街头智慧”的情商，以解?领导层变动时经常加剧的动荡的权力斗争。丹尼尔·戈尔曼强调：“优秀的员工管理不能忽视这些潜在的情感潮流。它们会对人产生真正的影响，而且它们关系到员工发挥*佳水平的能力。”（2006，p. 456） 要真诚面对自己离开教室的后果和回报……因为两者共存。如果你希望每天都在教室里，那就回去吧！事实上，工作是永无止境的（就像当老师一样），所以你需要设定尊重自己和校外生活的界限。总有一天，你不得不放弃所有你束之阁楼的课程材料。 ——温迪，主管和前任教师 尽管幼儿教育机构是一个充满关爱的环境，但它特别容易受到私下冲突的影响。传统上，女性组织中的冲突是在私下间接处理的（Chesler，2009）。提醒自己不要把反抗当作针对个人的，你可以说：“这与我无关。”任何一个步入领导层的人都可能会面临一些反抗权威的事情。变革具有挑战性。我们的神经网络总是与新事物做斗争。为了成功，需要做到： ● 把提醒人生目标的事物放在心里 ● 整合并利用内部和外部支持系统 ● 提出一个将权力斗争转化为生产性行动的过程 ● 坚持完成这个过程 想象一个组织像山涧小溪一样流畅而清澈。除了成为一个“伟大的工作场所”（Bloom，Hentschel，& Bella，2010），幼儿教育组织还可以站在积极的社会变革的前沿。一旦出现问题，就要面对面临问题的恐惧。富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）总统提醒我们，在面临*大挑战的时候，“除了恐惧本身，我们没有什么可害怕的”。你的团队将感谢你的勇气，尽管也许不会立即感谢。正直是你的奖赏。退而求其次，有目的地领导就是解放。 昨天已成历史，明天是个谜。那么，今天呢？今天是个礼物。所以我们称之为“当下”。 ——巴巴通德·奥兰图吉 赢得舆论领袖的支持 要整合你的内部支持系统，首先要评估谁是舆论领袖。舆论领袖在组织中有追随者，他（她）的言论往往影响他人的想法。*好在办公场所外单独与舆论领袖建立强有力的、积极的关系。带他（她）到一个第三方场所喝咖啡，远离同龄人的观察目光，和他（她）重新开始建立关系。 一旦和像塔尼娅这样的舆论领袖建立了个人联系，你就更能够和他们讨论问题。当舆论领袖为你回答以下问题时，请仔细倾听他们的回答。 ● 为了有效地领导这个组织，你感觉什么对我来说是重要的？ ● 你希望我了解组织的哪些历史或挑战？ ● 你对组织的梦想是什么？你个人的期望是什么？ ● 在履行组织承诺方面，我可以寄希望于你以什么方式与我合作？什么会妨碍你的支持？ 舆论领袖对这些问题的回答（无论是口头的，还是非口头的），都充满了关于你可以信任谁，需要解决哪些困难，以及你的愿景如何与他人的希望相一致的信息。这些信息将为你提供很多可借鉴的东西。 如果你发现自己的领导受到抵制，那么你要持有欢迎的态度。通常，同事会因为你被选为领导，他（她）没被选中而怀有怨恨。关注这些人的优势，把他们看作你*有力的潜在支持者，让他（她）知道你计划如何帮助其发展和运用领导技能，以换取其对你的愿景的积极支持。 有礼貌地、直截了当地告诉塔尼娅，当她不同意你的意见时，你希望她先来找你。要让她知道，你相信分歧会带来创造性的解决方案，而隐藏分歧会导致工作中断。毕竟，你和塔尼娅正朝着同样有价值的目标而努力——为幼儿和家庭提供优质的护理。 应对员工的反抗 通过询问以下问题，解决有抵触情绪的员工所带来的差异。 ● 描述问题的性质。采用“置身事外”的方式客观地倾听潜在的问题，同时利用其他情商技能来解读情感信息。 ● 请他（她）告诉你，他（她）需要什么帮助来建设性地解决这个问题。 ● 讨论尊重组织使命、你的愿景和他（她）的需求的解决方案。 ● 尽可能找到并执行你们的共识。 作为一名主管，我经历了很多挑战。什么帮助了我？至少有一个你可以信赖的、告诉你真相的人；有愿意追随你梦想的人，他们会帮助你实现梦想；雇用那些致力于幼儿教育和自身专业发展的人；理解你不能让所有的事情同时发生；保持好心情，“拥抱”所有的孩子、家庭和关系。每天和3——5岁的孩子一起吃早餐是*美好的！ ——洛丽，幼儿教育主管 如果舆论领袖的行为破坏了你的领导职能，那就立即打电话给他（她），并采取循序渐进的纪律措施（见第八章）。如果他（她）不能直接找你表达担忧，那就再给他（她）打电话。记住，法院认为不服从命令是解雇雇员的正当理由。“指导性监管”（见第九章）为你提供了一种礼貌的、严格的、循序渐进的方法，以应对这些有不专业行为的员工。 注意文化差异。有些员工受到文化的影响，比较好面子，可能不会直接与你分享他（她）所关注的事情。其他人可能会同意你的决策，但暗藏疑虑。直接表明自己的不同意见，可能会令很多人感到不舒服。花点时间观察和倾听每名工作人员和教学团队的意见。用你的社交情商来注意他们的期望和你的愿景有什么不同。提出可能的方法，以促进员工的期望与你的愿景相一致，并寻找其他可供选择的做事方式。当尊重个体和文化差异时，领导者会获得专业成长，并建立一个更好地反映共同诉求的团队? 任何一个想行善的人，都不能指望别人清理他前进道路上的障碍；如果别人增添了障碍，那么他必须冷静地接受命运。 ——阿尔伯特·施韦策 等待过渡期 组织是一个有机体。生物体在适应变化之前往往会排斥“外来物”。一旦你采取了这些必要的步骤来清除这条道路上的障碍，你就可以与所有员工建立个人和团队关系。记住，幼儿教育组织是一个充满关系的组织。通过情商来建立和维护人际关系，你就打开了一个引入你的组织愿景的空间。一定要把你的总体愿景与工作人员的个人使命联系起来。 为了其他的组织系统都能正常工作，你需要使用这些指导原则来理清发展路径。财务、物资设备、市场营销和课程体系都取决于员工体系的有效性。作为一名新的领导者，你需要时间、耐心和长远的眼光。你会在过渡期感到孤独（特别是与你离开舒适的教室相比）。但请关注你所能获得的成果。 通往领导的三条道路 走“内部路径” 那些在组织内部成为主管的人走的是“内部路径”，这条道路有其优缺点。内部人员受益于对组织、家庭和社区的了解。但同事们有时会对内部人员升任管理职位感到不满。 要在组织中成功晋升，请考虑以下内部人员的指导原则： ● 在接受成为主管的提议之前，请密切关注竞聘流程。竞聘过程如何？其他内部申请人是谁？在这个过程中，教师们有哪些“谣言”？ ● 与现任主管合作，计划并召开员工会议，概述并讨论向新领导层的过渡。在会议上，分组了解员工的恐惧、希望和实际问题，并直接解决出现的任何问题。 ● 与以前的同事单独会面。让他们描述一下，他们需要作为主管的你做什么。如果这个问题太直接，那么就问：“当我成为主管后，你会怀念哪些事情？作为一个新的团队，我们将如何继续合作？” ● 明确并专业地解释做主管和做同事的区别。你将做出不同的决定，首先关注组织的需要。工作中的友谊会变得更加专业化。但这并不意味着你会停止关心每个人。 成功进入领导岗位的内部人士告诉我，以专业的方式陪伴前同事渡过难关，有助于确认你的领导能力。 内部员工苏珊这样描述自己的转变：“与董事会成员不断会面是非常有价值的。在董事会的支持下，我度过了一个原本孤独的过渡期。保持幽默感，让别人知道我可以嘲笑自己的错误，也缓解了我的紧张。3年后，我的领导能力才能被完全接受。” 走“外部路径” 作为一个局外人，你会面对另一系列的机遇和挑战。你可能听过这样一句格言：“明枪易躲，暗箭难防。”像宗族一样，组织倾向于偏爱内部人士并怀疑外来者。同样，在组织适应新的领导之前，一个“异物”可能不得不忍受不舒服的融入过程。入会仪式通常包括测试和一些不适感。外来者需要耐心，尽管这种美德很难获得，但它*有帮助。在等待适应的过程中，请保持长远的眼光。 作为一个局外人，你能够体会被拒绝或抛弃的痛苦。你可以求助于你的外部支持网络。当这种感觉和挫折出现时，与信任的同事分享它们。同时，你需要积极主动。你的员工可能会为失去前主管而悲伤，这种情绪会让你既愤怒又悲伤。记住，一次只联系一个人。你的正直将会逐渐被大家知晓。 创始人和父母一样，用个人模式和期望给组织烙上印记。创始人的愿景、身份和风格构成了组织的愿景、身份和风格。取代创始人可能是通往领导力的*棘手的途径之一。 创始人综合征 幼儿教育项目通常像从一个人的梦中萌芽的丁香花蕾。创建一个有前途的新项目需要一种浓厚的生活激情。项目的创始人会成为首位主管。这位创始人，就像公司的“父母”一样，认为这个项目是“我的宝贝”，*初的员工感觉自己更像是家庭成员。强烈的忠诚感就这样形成了。回忆过去的美好时光，每个人都在不辞辛劳地创建这个组织，唤起人们渴望的表情和湿润的眼睛。一个有很强的依恋性的“内部”团体就此形成。任何不参与组织创立的人都会觉得自己是个局外人。 当你担任主管职位并代替项目的创始人时，你可能会面对一些行为、期望和事件的模式，这被称为“创始人综合征”。在这种情况下，无论是书面的或非书面的，即将离职的主管的风格都已经牢固地形成了对下一任管理者应如何运作的期望。创始人综合征可能是一种失败的预兆。任何后来的领导者都不能成为创始董事。向创始人道别可能会对员工造成干扰。员工可能会感觉失去一个家庭成员，或者更像是失去有爱心的“父母”。为他们的损失而悲伤是必要的。即将离任的主管可以通过仪式和员工会议来结束工作，为他（她）的继任者扫清障碍。 如果你接替了创始人的职位，那么你会发现这些指南很有用： ● 当创始人还是主管时，注意观察组织动态。 ● 评估你的个人风格和愿景是否与创始人的风格和愿景一致。只有当你的新愿景与创始人的愿景紧密一致时，你才能被员工接受。 ● 与创始人就他（她）计划的离任活动进行讨论。 ● 确定创始人希望与你和项目继续保持怎样的关系，并明确你觉得什么接触程度是合适的。 ● 与创始人一起创建活动（包括员工、家庭、社区和团队会议），这些会议将标志着领导力的变化。 ● 承诺你对组织的领导将开创一个与众不同且非常重要的阶段。