华为闭环战略管理

**章　战略管理概论 /001
1.1　战略管理的概念与华为各时期战略抉择 /002
1.1.1　卓越的战略管理和执行能力是优秀企业的共同特点 /004
1.1.2　1987 生存：在市场竞争中学习，生存是华为**要务 /005
1.1.3　1997 学习：虔诚地向IBM和行业标杆学习，实现全球经 营 /009
1.1.4　2007 进化：土狼积极向狮子转变，坚定迈向战略无人 区 /013
1.1.5　2017 领导：欲戴王冠，必受其重，做谦虚的领导者 /017
1.1.6　企业战略规划的常见原因和时机选择 /024
1.1.7　战略规划的本质：打造核心竞争力，获取超额利润 /027
1.2　战略管理的关键任务和原则 /028
1.2.1　关于战略管理的常见问题和误区 /028
1.2.2　如何落实战略管理的关键任务和要求 /030
1.2.3　尽快跨越战略管理的初级发展阶段 /031
1.2.4　SDBE领先模型的基本工作过程 /034
1.2.5　战略管理的若干原则 /035

第二章　SDBE领先模型 /037
2.1　BLM及其局限性 /038
2.1.1　BLM的由来：IBM触底反弹的战略管理理念结晶 /038
2.1.2　BLM的结构和特点：战略制定与执行联结 /039
2.1.3　BLM的局限性与SDBE领先模型的提出 /041
2.2　SDBE 领先模型及其价值 /043
2.2.1　SDBE 领先模型简介及重要概念剖析 /043
2.2.2　华为SDBE 领先模型的价值和特点 /048

第三章 差距分析、标杆管理、领导力和价值观 /051
3.1　差距分析及标杆管理——SDBE 领先模型的核心理念，贯穿始终 /052
3.1.1　SDBE 领先模型中差距分析的重要意义 /053
3.1.2　深层次认识差距：理想差距 VS 现实差距 /054
3.1.3　差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点 /055
3.1.4　标杆管理的概念和内涵：为差距分析提供业界*佳实践 /059
3.1.5　学习一切先进标杆，反对盲目创新，打造学习型组织 /062
3.2　领导力——组织执行力的根源的构建和打造 /065
3.2.1　火车快，靠火车头带：领导力对企业的关键作用 /065
3.2.2　领导力是战略规划和*终执行落地的决定因素 /067
3.2.3　领导力在组织中的三大具体作用 /069
3.2.4　华为“干部四力”打造坚不可摧的领导力 /072
3.3　价值观的管理和塑造 /075
3.3.1　价值观对企业“长治久安”的作用 /075
3.3.2　价值观是员工行为的基本准则和指引 /076
3.3.3　构建企业价值观的基本原则 /078
3.3.4　“嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强”的华为“狼文化” /079
3.3.5　选拔李云龙式干部，打造领导力，让组织充满“亮剑”精 神 /082

第四章 战略规划 /085
4.1　战略规划的价值和意义：企业经营的望远镜 /086
4.1.1　价值洞察：如何选择行业赛道，加大战略规划的成功率 /087
4.1.2　战略构想：怎样科学地分层分级定义您的战略意图 /087
4.1.3　创新组合：如何创新，更有效地缩小差距，实现战略目 标 /088
4.1.4　商业设计：指导如何详细进行有效、可行的商业模式设 计 /089
4.2　价值洞察：执行“五看”动作，识别价值变化及发展方向 /089
4.2.1　价值洞察的本质：确保企业经营不出现方向性问题 /089
4.2.2　看宏观：企业生存发展的环境或大气候判断 /090
4.2.3　看行业：判断行业吸引力和价值链的转移趋势 /094
4.2.4　看客户：细分市场和客户，知晓客户需求、痛点及特点 /099
4.2.5　看对手：选定竞争标杆，对主要竞争对手进行画像 /101
4.2.6　看自己：准确定位自己，虚心学习，扬长避短，逐个超 越 /104
…………
第八章　企业闭环战略管理的关键因素 /337
8.1　华为认为战略管理应成为各级管理者的核心能力 /338
8.2　过去的成功不是华为未来的可靠向导 /338
8.3　“活得久，活得长”，华为战略管理的唯一目标 /341
8.4　重视主官作用，用超强的执行力保障战略目标的实现 /343
8.5　华为战略成功的关键：方向大致正确，组织充满活力 /345

第九章　总结篇：战略是关键要素的深刻管理 /349
9.1　实现企业内部各种利益的合理分配 /350
9.2　实现对人性的深刻洞察和有效调动 /353
9.3　注重经营，实现长远和当期的平衡 /356
9.4　面向客户，打造雷厉风行的高绩效组织 /359
9.5　打造战略—解码—计划—执行的高效闭环 /362
后记/369