包邮英明决策

**部分 使用正确的决策过程
1．决策者如何解决问题
用各项标准逐一评估每一种备选方案
确定每一种备选方案能够在多大程度上满足各项既定标准的要求，这一过程通常要涉及到对未来形势的预测，而这种预测从来就不是一件轻而易举的事。而在本文所介绍的这一纯理性的模型中，每一种备选方案的潜在后果都被仔细地加以评估并被赋予相对的数值。
确定*佳决策方案
如果前五个步骤都准确无误的话，那么*后一个步骤就水到渠成了。对于每一种备选方案，我们都会把每一项标准的预期值乘以该标准的相对权数，然后汇总相加得出该方案的总分，其中得分*高的方案就是*为合理的选择。
团队如何解决问题
　　在前一部分，我们已经详细描述了个人决策的六步骤模型。贝泽曼还指出，只要略加修改，该模型也完全适用于团队决策。例如，他解释说：“在团队环境中，对问题的界定常常是多重性的。尽管这一步可能要多花些时间，但是在尝试寻找备选方案之前就问题界定达成一致是非常重要的。”而且，权力因素会以相当强的力量介入团队事务，因为那些圆滑的玩弄权术的人经常会试图按照他们对问题的界定来操纵议事日程。因此，对某一特定问题的界定依据进行衡量，即从界定人的角度及其潜在利益进行估计，就变得更加重要了。
　　在团队环境中，实施与评估决策过程也变得更加关键。通用电气公司纽约克罗通维尔分部（Croton-vile）负责高级经理培训的史蒂夫·默瑟（Steve Mer-cer）说：“我们用到的所有的问题解决方法*终可以归结为两种。”他简单描述了其中的一种方法，这种方法的主要内容包括界定问题、分析问题并采取即时行动控制问题使危害性减至*小、核实问题的原因、确认需要采取哪些行动、实施这些行动、然后再按原顺序重来一遍，以确保问题不再发生。
　通用电气公司坚决反对一种方法能够解决所有问题这一说法。默瑟介绍说，“在公司层面，我们努力避免为公司的业务限定模式化的流程，因为那样会造成流程的盲目套用。但是适合于我们某个制造业务的这些流程也许完全不适用于‘通用资本公司’（GE Cap-ital）。所以，我们在高级经理培训中，*可能的做法就是为学员介绍五种或六种不同的问题解决方法，但我们不会特别推荐其中任何一种模式。
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