新领导上任100天
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- ISBN：9787500482789
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 开本：16开
- 页数：287 页
- 出版时间：2009-12-01
- 条形码：9787500482789 ; 978-7-5004-8278-9
本书特色
《新领导上任100天》由中国社会科学出版社出版。作者是美国史宾沙管理顾问公司的总裁，主要致力于物色首席执行官、高级经理人和董事会成员的猎头服务，并为领导层的转换提供顾问咨询服务，还创办了由资深首席执行官构成的顾问咨询委员会，被《华尔街日报》誉为“首席执行官**号猎头”。《新领导上任100天》以诸多大企业的首席执行官的亲身感受和经历为**手资料，为首席执行官新上任的100天提供了富有实战意义的行动指南，可操作性极强，既有成功的范例，又有失败的教训，可以说是阐述领导者方略的*佳读本。
目录
节选
《新领导上任100天》，本书旨在为你和与你协同工作的人提供制订议程和计划的所有帮助，借助大量的实例，我们将为你展示在“**个100天”的冲刺中如何调适自己的心理、情感和体能状态；我们将阐述塑造“速干水泥”形态的基本步骤；我们将探索如何开始评估和构建你的管理团队；我们将为你展示如何制定自己的战略议程。
相关资料
做好学习的准备为适应新职位做好自身准备，需要你明了公司是如何运作的，需要了解组织的既往情况，需要展望公司的发展方向，需要弄清楚管理团队是如何运行的，此外，还需要你找到自身能力在组织中的*佳切入点——所有这些过程都需要你以令人惊异的效率学习、把握。正如通用电气公司的杰夫·伊梅尔特指出的：“基于你已经了解的情况开展工作，远远算不上你真正把握了职责的精髓，你的工作才能取决于你以多快的速度学习，取决于你对新环境的适应速度。”杰夫·伊梅尔特在通用电气公司的同事、现任职家得宝公司首席执行官的罗伯特·纳德利补充说，“你必须让自己全身心地投入到”追求效率的过程中。上任前的倒计时准备期为你提供了更深入、细致地研判组织情况的机会。吉姆·基尔茨——吉列公司70年来**位从公司以外聘用的首席执行官——从他接到任命到2001年2月到任之前，有6个星期的准备时间。那时候，市场表现一度出类拔萃的“锋速3”剃须刀、金霸王电池和欧乐B牙刷，连续14个季度大量流失利润，产品销售和赢利水平五年来表现平平，吉列公司2/3的产品在不断失去市场份额，同时，吉列公司股票的市值在1997-2000年间减少了30％，投资者对曾经受到热烈追捧的该公司股票渐渐失去了投资兴趣。在上任前的倒计时准备期，吉姆·基尔茨与精心组建的团队一起对公司进行了一轮完全彻底的调查，团队成员来自吉姆·基尔茨*近担纲首席执行官的纳贝斯克公司，他们是纳贝斯克公司战略部门和公共事务部门的领导者，此外，团队还包括一位金融专家和几位金融分析家，吉姆·基尔茨此前的几年曾经与他们进行过深入的交流。他们搜集了很多公开信息——比如，公司过去的年度报告、华尔街的研究资料、商业出版物和行业研究报告等。“我们想以吉列公司竞争对手的角度来研判它。”吉姆·基尔茨回忆道。对吉姆·基尔茨来说，在听到吉列公司的自我评价之前，了解业界对公司运营状况的观点和评价是非常重要的：“在我研究公司的内部报告之前，我想搜集外界研判吉列公司的所有关键信息。”之后，他将准备工作继续深入地做下去。吉姆·基尔茨在首席执行官办公室露面之前，他和吉列公司的销售人员巡游了很多地方，他考察了产品销售商店的情况，调查了公司仓库，而且视察了生产厂。他和供应商进行了交流，研读了消费者反馈报告，收集了董事会成员的意见和建议，并且和零售商进行了广泛接触。这就是他探查吉列公司经营状况每况愈下原因的方式。为了完成每季度的销售量，吉列公司的销售部门通常采用一种业界称之为“折扣批发”的销售方式：公司为客户提供大幅度的价格折扣，改换产品包装，总之，为填满客户的库存“无所不用其极”。尽管“折扣批发”在业界并不是非法行为，不过，这种销售方式并不是可持续的发展战略，因为这种销售行为是对公司未来利益的透支，同时，人为降低了产品的价值。主导的零售商——销售吉列公司产品的连锁机构——很清楚，公司迫切地想完成季度销售目标，因此，他们学会了用这种方式与吉列公司打交道——他们只需要等到每个季度的*后一星期订货，就可以得到尽可能高的价格折扣。吉列公司发现，自己已经深深陷入了每况愈下的泥潭中。吉姆·基尔茨在一本公司小册子上以“逃离在劫难逃的恶性循环”为题撰文指出，企业之所以陷入困境往往是因为设定了过于激进的经营目标，比如，不切实际的销售增长目标。随后，公司为了完成这些目标，会做出错误的决策，而错误的决策将导致进一步的损失，损失又会导致更蹩脚决策的出台。失控的支出和居高不下的企业管理费用，是吉列公司“在劫难逃恶性循环”的元凶之一，吉列公司在业界已经成了运转速度*快的“花钱机器”，同时也是应收款回收速度*慢的企业。因为公司必要财务管理程序的缺失和糟糕的信息系统，公司产品的销售结果并不是每天汇总，甚至也不是每周汇总一次，只是在季度末清点一次。吉姆·基尔茨等到自己的调查研究告一段落以后，他才与吉列公司内的有关人士进行了交流。“我曾经和公司的首席财务官和在任的首席执行官共进晚餐。”他回忆道，“我们没谈公司运营的细节问题，而只谈到了人们对公司的感觉——也就是公司人员的问题，因为这样的信息你不可能从公司以外的渠道获得。那是我到任之前与公司内的领导者唯一的一次会谈。”当到任的时间终于到来的时候，吉姆·基尔茨像一阵暴风雨一样，出其不意地来到了公司。“我到任以后的**次董事会是在我到公司两天以后召开的。会议进行了不到一小时，他们就了解了我的管理哲学，还有我对公司状况的分析。”他们还听到了吉姆·基尔茨疗救公司疾患的计划，听到了他和团队在6个星期以前集体讨论通过的公司发展战略。大部分人上任之前，都不能像吉姆·基尔茨那样，拥有长达6个星期的从容准备时间，也不会像他一样有一个专业团队帮助他快速研判即将供职的公司。此外，将制定完善的行动纲领带到新职位上去的行为也潜藏着很多风险(你的行动纲领可能是错误的；即便你是对的，你也可能得不到他人的认同)。但是，在吉姆·基尔茨上任的例子中，他已经向企业发展战略中灌注了足够多的前期调研成果、自信和足够充裕的时间。吉姆·基尔茨的上任过程带给我们的重要启示就是，倒计时准备期的关键所在，就是要尽可能充分利用此间所有的时间资源、信息资源和其他资源。P20-22
作者简介
作者：(美国)托马斯·内夫 (美国)詹姆斯·西特林 译者:陈志斌
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