做项目.不得不这么干-从硬功夫到软实力

前言第1章好结果来自对客户及其业务的理解 11.1　深入了解你的干系人 21.2　以看戏人的身份澄清业务 91.3　硬技巧是需求管理的基础 15第2章生命周期模型是实施项目的工具 202.1　正确理解生命周期模型 202.2　有效使用生命周期模型 272.3　切勿僵化地理解生命周期模型 33第3章在正式启动前识别项目限制 383.1　识别项目限制 393.2　达成项目驱动因素优先顺序的一致 413.3　名正言顺地启动项目 463.4　用好方案赢得干系人支持 50第4章唯一不变的是变化 584.1　面对需求管理的现实困难 594.2　管理和控制变更 654.3　案例：频繁变更是项目管理的*大难点 80第5章不确定条件下的项目计划 845.1　为什么理论不“实用”？ 855.2　不确定条件下的项目计划 925.3　项目计划应注重实效，估算准确而非精确 1005.4　避免进度游戏 1085.5　干系人是计划的主人 113第6章项目成功需要称职的职能部门 1196.1　跨部门项目团队协作存在的问题 1196.2　项目成功需要称职的职能部门 1256.3　项目组织是一个复杂的社会技术系统 131第7章把握问题关键，提升研发项目团队绩效 1397.1　激励技术人员是令管理者头痛的事 1397.2　提高项目团队的执行力 1447.3　让员工获得激励 1537.4　培养和保护员工的成就感 160第8章厘清项目组织与人员管理乱象 1688.1　厘清项目组织与人员管理乱象 1688.2　科学规律与市场规律孰先孰后 1758.3　依赖人才还是依靠体系 1778.4　有效项目治理和知识管理是保证 180第9章干系人管理*体现项目管理者的水平 1869.1　结构决定行为 1879.2　再探组织结构对项目管理的挑战 1939.3　从结构属性看干系人管理 2029.4　管好发起人和客户，远离是非 2069.5　让干系人为项目“付出” 2119.6　管理干系人的关键还是自我修炼 215第10章避免混乱，项目经理是沟通的核心 22010.1　永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息 22010.2　什么才是团队成员真正想了解的 22410.3　有效沟通规划，优化语言模式 22610.4　管理干扰，降低工作被打断的高昂代价 232第11章跨文化项目团队的冲突管理 24011.1　文化冲突：日渐突出的项目失败因素 24011.2　文化差异面面观 24411.3　管理并化解文化冲突 25311.4　案例：中国铁建沙特麦加轻轨项目的警示 259第12章让理论接地，做知行合一的项目管理者 26612.1　国人亟待重视理论 26612.2　理论需要定制，组织要建立起自己的理论 27312.3　理论应该是简单的，实践、研究之外更需要传播 27812.4　罗马不是一夜建成的 282第13章项目经理仅靠管理是不行的 28813.1　项目管理过程的科学性和艺术性 28913.2　项目管理者的本质是管理自己、影响他人 29513.3　提升能力，让自己真正在“领导” 29813.4　项目管理者的压力情绪管控 319第14章切实地总结与传承经验教训 32714.1　切实总结是提升项目管理水平的正路 32714.2　将经验教训传授给后来者 336后记 349附录 352附录1 项目管理者的领导力测试 352附录2 项目管理者的授权能力测试 354附录3 项目管理者的自尊水平测试 355附录4 项目管理者的自我监控测试 357附录5 项目管理者的人格测试 358信息