职业经理人的五项修炼

强化团队意识 中国有句俗语：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”但英国人的谚语却是这样讲的：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。”虽然搞殖民地的意识是绝对错误的，但不得不承认英国人的团队意识是优秀的。 这里有一个传统观念与新观念的转化问题，在传统的观念中，企业以职务为中心，以职务功能划分部门，各部门之间相互独立，缺乏横向联系。新观念关注的是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。很多企业缺乏相互合作，断层衔接不当，这是缺乏团队意识的表现。 怎样才算拥有一个团队 有两个词经常被混淆，在汉语里一个叫“团队”，一个叫“群体”；在英文里一个叫“team”，一个叫“group”，这两个词的词义有着本质区别。 所谓群体，就是一群男人与女人(a group of men and women) 的组合体，可能只是一群乌合之众，并不具备很高的战斗力。所谓团队，也是一群男人和女人的组合，但又不仅仅是这些——团队是有核心、有凝聚力和战斗力的组织。团队一定是群体，但群体却并不一定是团队。管理者要衡量自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，就要看他们是否满足下面3 个条件： ◆ 具有自主性 在没有管理者进行监督的情况下，员工仍能自主做事，企业仍然能正常运作，用不着逢事都向管理者打手机请示，这就是一个具有自主性的团队。可以这样说，员工向上级请示的次数越多，就表明员工的自主性越差；反之，员工参与决策越多，团队自主性就越强。 南方航空公司的空中小姐在飞机上很少慢悠悠地走，都是快步地走，有的时候甚至一路小跑。飞机起飞至平稳状态以后，她们就会推着装有饮品和食物的小车，一路走过来寻问乘客需求，如果分完了就又返回去拿，再分完了再拿，来回大约要跑个五六趟。这就叫作自主性。 一些企业的管理者喜欢随身带着手机，出门在外，手机不离身，以便随时听下属汇报工作或是解决一些突发事件。即使下属不打过来，自己也很想给下属打，给人的感觉就是：这个企业不能没有我。 你有没有想过，这些电话中，有多少是事先已交代过处理方法，可以不用重复请示的？有多少是下属自己就可以解决而没有必要请示汇报的？倘若在你的企业也存在这样的现象，你需要反省一下自己的企业是否存在的这两个问题： **，员工自主性不强。没有创造性、不能自己做判断的员工，往往喜欢说“你又没有说，领导”或“你又没有讲，领导”。也就是说，员工缺乏一定的判断和独立处理工作的能力，不会自动自发地解决问题，工作意愿和工作效率太低。但是一个管理者是永远不可能把细节全部提前讲清楚的。如果员工的自主性很强，很多问题可以顺利解决而不需要打手机进行请示。 第二，管理者不懂得授权。管理者习惯于总揽大权，将权力“一把抓”，事无巨细都要亲自过问，所以不会用制度、文化去规范员工行为，不会训练、教育下属自动自发地工作，自己也就不能放心大胆地外出做自己应该做的事。 ◎ 案例 遗落的护照和机票 有一天，美国一家汽车百货公司，来了一位客人——罗伯森先生：“小姐，我要买一个××，赶快帮我包一下，我要赶飞机啊!”服务员很快把他要买的东西包好。拿了东西后，罗伯森先生马上打车走了。10 分钟以后，服务员在整理柜台时发现了罗伯森先生的护照和机票。 她是怎么处理的呢？那个服务员马上说：“威廉、皮特、迈克，你们看一下店，我马上把护照和机票给罗伯森先生送过去。”然后她赶紧打车赶往机场。到了航空公司的柜台一打听，罗伯森先生还没有到，于是，服务员马上给公司打了一个电话：“我现在在航空公司的28 号柜台，如果罗伯森先生来了，就告诉他，我拿着他的护照和机票在这里等他。”这个服务员剩下的工作，就是手拿护照和机票，站在航空公司的柜台前等候。 不久，罗伯森先生上气不接下气地匆匆赶过来，服务员将机票和护照送还给他，罗伯森先生就开始掏皮夹了：“我应该付多少钱？”“不用了，先生，只要您下次缺什么东西想到我们就好了，祝您一路平安，旅途愉快!”然后她就走了。 如果这件事情发生在你的企业，有人把护照和机票不小心落在你们的店里，你的员工会冲向机场吗？你的员工会不会自己做判断，想出方法来为客户服务？他们的想法可能是：“噢，不要管，反正跟自己没关系”，或者就算是有点“管闲事”的想法，考虑到需要自己付费打出租车，企业不给报销，也许就不愿意去做了。员工自主性不强，企业文化氛围要负一部分责任。 韩国三星集团是怎样做的呢？充分授权现场人员，为顾客提供真正的服务。**，由现场人员自己做*有力的判断；第二，现场人员一旦听到顾客有任何不满或建议，应该立刻报告总部。韩国三星集团规定，报告顾客的不满和建议，不能够迟过第二天。所以韩国三星集团的成功绝对不是偶然的。 如果你已经意识到自己的员工缺乏自主性，也不必太过紧张。上海微软全球技术支持中心的员工，大多是从上海高校招募培养起来的，*年轻的部门经理只有24 岁，大学毕业才两年；下属达五六十人的高级经理，也才大学毕业四五年，都没有出过国。尽管年轻，但是他们的管理业绩，却拿到了美国“比尔·盖茨总裁杰出奖”，他们的团队被评为微软亚洲地区优秀管理队伍。这个例子告诉我们，团队精神不是天生就有的，团队精神需要培养，而且是可以培养出来的。 那么，怎样培养员工的自主性呢？也就是怎样才能做到自动自发呢？应该在日常工作和生活中养成主动关切和主动回报的习惯。 1. 主动关切 主动关切其实是一种习惯，也是一种道德和修养。它不仅体现在 一个人的工作中，更体现在一个人的生活中。 ◎ 案例 街头迷路 一个中国男孩到新西兰去读书。有一天，他在新西兰*大的城市奥克兰的大街上，打开了地图寻找一个地方。不久，就过来两位新西兰妇女问他：“Missing（丢啦）？”“Get lost（迷路啦）？”“Any help（要帮忙吗）？” 如果在我们居住的城市，你看到有外国游客在看地图，你会不会主动地问：“Missing（丢啦）？”“Get lost（迷路啦）？”“Any help（要帮忙吗）？” 2. 主动回报 主动回报，就是回头报告的意思。你交代给下属一件事情，是否非要等到你问他进展情况时，他才回答呢？他会提前主动地向你回报吗？作为企业管理者，首先应该让下属养成主动回报的习惯。回报不等同于汇报。回报的意思不是报答，而是回去报告。 每年到了年底，员工就开始做工作汇报了。一般做工作汇报，是报喜不报忧。今年达标了，得到了多少收入，拿到了多少利润，指标完成了多少，又给企业带来了多少利润，企业的成长率有多大，明年的目标又是什么，将来可以拿到多少个亿……这全都是一些美丽的数字。 可见，汇报是下属对上级汇总说明，而回报强调的是双向的、自动的回馈，就是大家常说的反馈。管理者应要求下属对上司不断地回报，并要随时紧盯，直到他养成这个习惯为止。 回报不是只汇报他做到哪里，还要报告他发现了什么问题，他认为原因是什么，他自己悟出了什么方法……这才是关键。如果没有这种氛围，每天都是不断地敲门进去请示，上司如果又自以为比别人脑子好使，下属就失去了思考的机会，更不要说主动解决问题了。 主动回报跟团队精神有什么关系呢？我们可以转换角色考虑一下，把自己当成一名员工，那么上司交代的事情，下属是不是应该把它记下来，不管做到什么程度，定期向上司回报？这样做了，就说明你很关注企业的事情，关注企业的发展，体现出你对企业的一种认同感。 主动回报，目的有两个：一是让上司放心。因为管理者把任务交代给了员工，并不知道他做了没有。所以每到一个阶段员工回报一下，会让管理者更放心。二是万一做错了，可以及时进行修正。偏偏很多员工，都是等到上司来问时才开始讲，等到问题严重时才想办法解决，往往酿成大错，这就是没有养成回报的习惯造成的。 ◎ 案例 接客户电话 有一位客户打电话找许小姐，接电话的李小姐回答说：“对不起，许小姐出去了。您是哪里？方便的话请留下电话，等她回来时让她打给您。”对方留下了电话，可是许小姐那天直到下班都没有回来。 于是李小姐打电话给那个客户，说：“卫老板，许小姐没有回来，我们快要下班了，您看需不需要我继续联系，想办法今晚找到她，然后让她打电话到您家去？或者等到明天早上告诉她，请她一大早就打电话给您？”卫老板说无论如何都要许小姐当天晚上给他一个电话。那天晚上，李小姐*终把许小姐找到了，晚上8 点钟许小姐给卫老板回了电话。 事后卫老板将此事告诉了该企业的总经理，总经理对李小姐有了深刻的印象。作为客户，卫老板也非常信赖李小姐，有了业务也经常指定李小姐接手。 仅仅一个小小的回报，就给顾客一种完全不同的感觉。但是很多人都没有形成回报的习惯，所以管理者要督促下属养成这种习惯。回报并不需要花很多时间，不一定要开会，也不一定要写报告，更没必要站在会议室里报告30 分钟，一句话叫作回报，一个便条也叫作回报。 如果你的下属都比较沉默，缺乏主动性，你就可以尝试着故意不主动询问，看看谁会给你回报。一旦他们不回报，你就马上问，马上督促，并且告诉他们，以后你的眼睛一看到谁，谁就要马上向你回报，想到有什么事情就可以告诉你，不要等你来问。如果每一个管理者都能够这样要求下属，每一个下属都能够这样去执行，这个团队就牢固了，就不会脱钩，不会断裂了。