开家书店,顺便赚钱

无利润模式与利润复归：
卖书无利润之后，书店如何赚钱？
我家附近有一家星巴克咖啡，作为一个没有固定办公室的自由职业者，我把大部分工作约会都定在那里。而且如果想找一个舒服、偏僻一点的位置，还得早点去，因为要不了多久，好位置就会被抱着电脑工作的人、相约谈事的人、小聚闲聊的人给占满。
如果你办公室附近有别的咖啡馆，估计你看到的情况和我一样。
你可能会说了，这不奇怪啊，现在咖啡馆多火呀！但是你知道吗，在星巴克红遍全球之前，咖啡零售业一直是典型的不赚钱的行业，它的利润模式，甚至直接被叫作无利润模式。
什么是无利润模式
无利润模式，是一种覆盖广泛的利润模式，有时候甚至可能覆盖某一个行业的全部企业。如果有一个行业，在年景好的时候利润减去年景不好的时候的利润，结果是零，甚至是负数，那么这个行业，就进入了无利润模式。
20世纪五六十年代，在美国的整个农业和铁路业，无利润模式成了覆盖*广的利润模式，状况只能靠政府补贴来减缓。接着，航空业也进入无利润模式，美国航空业在20世纪90年代初的几年，亏损比前40年的利润总额都高。
过去人们相信，每个行业都能赚钱，你的企业越大、市场占有率越高，你赚的钱就越多。但是随着无利润模式越来越多地在不同行业出现，这个规律失效了。
图书零售企业也正大规模地处在无利润模式中，情况严重到了需要政府出手救援的程度。大家都在问，卖书还能赚钱吗？或者，书店到底怎么做才能赚钱？
无利润模式是如何形成的？实体书店为何进入了无利润模式？
有两种情况会造成一个行业中的企业比较普遍地进入无利润模式。
一种是行业内相同生意模式的企业过多，竞争激烈。
大家都做同样的生意，谁都没有新办法，价格战就成了撒手锏，你降价，我也降价，你降得多，我比你降得更多，降到*后，利润都没了，谁都赚不到钱。
另一种情况，是支持利润的条件消失。
比如成本上升。大家都希望成本不断下降，但实际情况是，成本大幅度下降的情况很少出现，倒是成本大规模上升经常出现。对于图书零售业，房租、人力，都是大块成本，而糟糕的是，它们都在上涨。咖啡业之所以在星巴克出现之前，都是不赚钱的行业，也是因为一杯价格不高的咖啡，背不动沉重的房租、人力、水电成本。
再比如行业中出现大规模的创新者，它们用全新的生意方式，抢走了传统企业的生意。图书零售业的创新者就是几大网店。它们提供低价格和便利配送，如果不出门就能买到便宜东西，谁还会风吹日晒地出门去买贵东西？
还有就是客户的变化。企业希望客户是理智的好客户：你看，我是个好企业，我给你提供好的商品和好的服务，你好意思不让我赚到钱吗？事实上，客户当然好意思，他要满足的是他的需求，而不是你的需求，谁在满足他的需求上做得更好，他就去谁那儿。所以，实体书店的顾客，都跑去网上买书了。
利润复归模式
难道企业就只能被动地待在无利润模式中吗？有没有什么办法让利润回来？办法当然有。不过处在无利润模式中的企业，如果还用老办法做生意，失去的利润，肯定是回不来的。要想让利润回来，要么放弃已经不赚钱的生意，要么发明一种做生意的新办法。前一种选择太消极，咱们来讨论后一种。
在星巴克之前，咖啡零售业*普遍的利润模式就是无利润模式。那么星巴克是如何让咖啡零售变得赚钱，并且在20年里飞速成长，成为全球巨型连锁咖啡集团的呢？
秘诀就是，星巴克重新定义了咖啡，把它从饮料，变成了体验，然后围绕这个概念树立品牌、进行传播、规划开店策略、拓展分销渠道。这些新的做生意方法，完全颠覆了老的咖啡业的核心，于是星巴克成功了。
现在去星巴克，你只是为了喝一杯咖啡吗？能买到一杯咖啡的地方不少，为什么一定要去星巴克？因为它是全球品牌，因为它的店面有设计感而且让人觉得很舒服，因为它还代表着某种时尚。这些，都不是咖啡，而是体验。
像星巴克这样重新设计生意、实现大规模革新，然后让利润回来，在利润模式的归类中，被称为“利润复归模式”。
利润复归模式出现的频率，比无利润模式低得多，但是像星巴克这样的实例，也并不少见。比如，当年计算机行业的戴尔*初通过实体零售渠道销售电脑，处境艰难，处在无利润模式中，之后它痛下决心，放弃渠道，改为网上直销，成功实现了利润复归。
在图书零售行业，面对网上书店的竞争，全球图书零售巨头巴诺比较早地增加了咖啡和网上书店业务，成功保住了自己的市场和利润。而当年在巴诺之后，位居第二的鲍德斯，没有及时以革新应对无利润模式，*终只能黯然倒闭。
当然，接着我们又看到，创立于日本的茑屋书店，以更新锐的生意设计，赢得顾客的欢迎，成为书店业学习的榜样。
在我们国家，虽然实体书店处于无利润模式下的态势还没有整体性的改变，但我们也看到，有不少书店通过增加咖啡、增加文创产品、组织各种收费学习活动等方式，探索到了新的生意方法，开启了自己的利润复归模式。 客户利润转移模式：
原来让我们赚钱的顾客跑掉了，怎么办？
什么是客户利润转移模式
我们家附近有一家会员制大超市麦德龙，过去几年，我们家80%以上的食品、日用品支出都花在那儿。
但近一两年，网上超市发展得特别快，而且价格也更优惠，我们家80%的食品、日用品消费都转移到了网上，在麦德龙的消费大大减少。当然我一两周还去一次，不过目的已经变成了去买一些急需的东西，每一次消费的金额也不到原来的1/3。
但我也在麦德龙发现了一件特别有趣的事，虽然收银台前排队的顾客大大减少，他们的员工却比以前更加忙碌。一大早，他们就会拿着打印出来的长长的订单，推着大平板车，在货架间穿梭，大包大包地配货，在超市门口，好几辆厢式货车等待将配好的货装车运走。
这些人，都是麦德龙企业服务部门的员工，他们都在为大客户忙碌，那些客户包括企业食堂、学校食堂、大型餐厅、送餐公司的中央厨房等。
同时，在超市卖场，也有两个特别明显的变化，原来企业服务区只占一个小角落，现在它的面积扩大了好几倍，而且很多商品下面都加上了买多件商品打折的标签，比如买六袋大米，打八五折。一般家庭当然不会一次买六袋大米，所以多件打折的优惠，实际上还是提供给一次性购买量很大的企业客户的。
麦德龙面临的市场状况和顾客变化，正在每个行业发生，这个变化就是，原来所有的顾客都会产生利润，现在一部分客户带着他们原来能带给企业的良好利润跑掉了，另一部分顾客带给企业的利润降低了，甚至带来负利润了。这种现象，就叫客户利润转移，由客户利润转移驱动的企业利润模式的变化，就构成了一种负面的利润模式，叫作客户利润转移模式。
比如我自己，对于麦德龙来说，就从一个利润良好的顾客，变成了一个赚不到钱的顾客。
在实体书店行业，原来没有网上书店时，要买书，就只能来书店。但现在，几大网上书店从图书零售业切走了2/3的市场，原来的顾客大多带着他们能贡献的销售额和利润，跑到网上书店去了。
企业遇到客户利润转移怎么办
客户利润转移是任何一个企业都不希望看到的事情，但又不是任何一家企业能控制的，因为导致这种现象发生的，是客户偏好的变化、市场竞争的变化以及客户选择的多样性的变化。
那么，遇到这种不利状况，企业该怎么办？
麦德龙实际上是做了企业利润模式上的一个调整来应对这种变化，那就是，面对零售客户的利润转移，强化对他们原来就有的企业第客户的重视，强化对企业客户的服务，以在企业客户上赚取更多的利润。
实现这种调整，需要三个步骤：**，衡量每个客户或者每种类型客户目前和潜在的利润；第二，选择前景看好的客户；第三，在这些有前景的客户身上投入更多资金和服务。
当然，麦德龙是实体超市中应对客户利润转移模式这一负面利润模式比较及时的大型超市，我们也很容易看到，一些以零售客户为主的超市，过去熙熙攘攘，现在人流稀少，有的甚至只能以关店来应对。
银行是发现客户利润转移模式比较早的行业，因为他们发现，30%的客户群创造着130%的利润，另外30%客户，不带来利润，不过还能保持不让银行赔钱，而*后40%的客户，他们直接带来利润损失，把*好客户群多带来的30%的利润，全部给消耗掉了。而且随着支付宝、微信等支付方式的发展，不是每个客户都赚钱的状况更加严重。
银行的办法是：给高利润客户更高标准的服务，舍弃低利润客户，或者把低利润客户变成高利润客户，或者降低为低利润客户服务的成本。比方说，你在一家银行有大额的存款，或者使用这家银行的信用卡，而且资金流量比较大，那么你就很容易被银行发展为VIP（贵宾）客户，你不用排队，可以到VIP客户室办理业务，甚至银行还可能指定专人为你服务。这就是给高利润客户更高标准的服务。
但如果你在某银行只有一张借记卡，上面只存着几百块钱，那你会遇到什么情况呢？银行会每年向你收10元管理费。你要是不想被收这一小笔钱，那么有两个选择：要么注销这张卡，要么让这张卡上的钱高于银行收取管理费的标准。这就是银行舍弃低利润客户，或者把低利润客户变成高利润客户的方法。
再比方说，每家银行旁边，都有个24小时自助银行，而且里边的机器越来越多。你到银行去，会有值班经理问你办什么业务，如果是简单的存钱、取钱、查询等，他会引导你到机器上去办，而且还告诉你，那样不用排队，办得更快。让你到机器上办业务，银行得到什么好处呢？好处就是，你的业务也办了，银行为你这项简单业务服务的成本也降低了。
书店如何应对客户利润转移
在图书零售业，随着网上书店的发展，越是买书多的顾客，越是受到网上书店较低价格的吸引，带着他们原来贡献给实体书店的利润跑掉了。
但是，有几个非常典型的群体，他们仍然喜欢去实体书店，这几个群体，一是喜欢书店氛围的年轻人，我们可以叫他们文艺青年；二是越来越重视孩子阅读，或者需要给孩子买辅导书的父母，他们会带着孩子来书店看书，也会给孩子买很多教辅书或者学校指定的必读书；三是喜欢学习的人，他们崇尚终身学习，喜欢看书，也喜欢听各种讲座，喜欢参加读书会。
参考前面说的麦德龙的例子，书店可以把赚取利润的重点，从原来的买书多的客户，转移到这三部分客户身上来，分析他们需要什么商品，需要什么样的服务，然后加大投入，满足他们的需求，让他们第贡献更多的利润。
不少书店都针对这几个顾客群体，展开了自己对客户利润的应对策略。
比如针对文艺青年，增加咖啡和文创产品。这让文艺青年更加热爱书店氛围，一些原本赢利的书店，利润状况更好，另外一些原本亏损的书店，则实现了扭亏为盈。而且咖啡和文创产品的利润率，都大大高于图书，这个策略让一些书店挖到了一个利润金矿。
比如另外一些书店针对家长和孩子这个顾客群体，重点经营教辅书、儿童书，增加儿童文具、玩具、学具；走得更远的书店，甚至增加针对儿童的教育性课程，这样，他们就从家长和孩子身上，获得了更多的营业额和更高的利润。
比如有的书店做大量有价值的收费讲座，组织读书会、讨论会，举办红酒品尝、咖啡体验、手工制作等活动，活动收入成为书店主营收入之一。