信任边际:伯克希尔.哈撒韦的商业原则

伯克希尔·哈撒韦公司中处处流露着信任。因为这种信任，才有了随之而来且不断上演的各种公司行为。这些行为构成了伯克希尔·哈撒韦的管理方法：自给自足的财务、内部资本配置、分权和收购。 信任的价值解释了伯克希尔·哈撒韦为何更愿意自行解决财务问题，实现增长，而非通过第三方融资方。伯克希尔·哈撒韦相信自己多过相信银行家。 信任是伯克希尔·哈撒韦进行分权自主经营的必要条件，也是这种模式能够成功的主要原因。此外，信任是赢得的，也是必须要培养的，所以伯克希尔·哈撒韦才会在收购方面有很多独特的偏好。这也是为什么巴菲特在物色收购对象时，更加看重个人关系网，而非倚重经纪人。当然，也是因为信任，他所做的尽职调查少之又少。 自给自足的财务 伯克希尔·哈撒韦的经营和收购，一般不通过银行或其他中介机构，主要是通过留存收益，再加上保险浮存金和递延税款带来的杠杆。伯克希尔·哈撒韦借入资金的例子非常有限，主要是用于资金密集型和受管制的公用事业及铁路业务，而且借的都是固定利率的长期贷款。尽管利用传统的债务或许可以让伯克希尔·哈撒韦取得更好的经营业绩，但借的钱通常成本很高，而且存在损失抵押品的违约风险。 伯克希尔·哈撒韦比较青睐的资金来源是其保险业务中的浮存金。浮存金是指保险公司在进行偿付之前所取得的保费收入的沉淀。只要保险的承保业务实现收支平衡（收到的总保费等于服务费加总偿付），那么浮存金的成本就是零。相对而言，有了承保利润，保险公司就可以先使用所持有的浮存金，即使有些许承保损失，浮存金一般还是比银行借贷的风险更小、成本更低。 递延税款也是一种低成本、无风险的资金来源。虽然税法要求对增值资产承担累积责任，但是在资产售出之前不需要偿还，此时就出现了递延税款。尽管这也是一种实实在在的债务，但是却无须承担利息，也没有违约赔偿或者到期日，可以自主选择偿还的时间。 如果一直都做得不错，那么浮存金会增长至一个很大的量级。在伯克希尔·哈撒韦，浮存金从1970年的3 900万美元增长至1990年的16亿美元，在随后几十年又一路高歌猛进——2000年达到280亿美元，2010年达到660亿美元——预计到2020年，将达到1 250亿美元。伯克希尔·哈撒韦的递延税款目前保持在大约500亿美元，这意味着伯克希尔·哈撒韦非传统来源的杠杆接近1 750亿美元（代表了这个大型企业集团总的负债）。 当然，这些债务都是真正的负债，所以如果承保不善就会面临灭顶之灾。例如，迫于竞争压力或是精算建模出了错，导致承保方给出的风险定价相对于*终的赔付可能太低。很多保险公司因为承保不善被榨干，濒临破产。伯克希尔·哈撒韦旗下的保险公司选择对冲灾难。他们采用了旨在鼓励遵守承保规则的薪酬计划，把奖金跟承保利润和浮存金成本挂钩，而不是跟保费多少挂钩。 与浮存金（或递延税款）不同，银行债务都有契约，明确了利息和到期日。贷款通常是由代理商经营的，无论是从贷款的规模、期限、成本，还是契约而言，代理商的利益都跟借款人的利益存在冲突。伯克希尔·哈撒韦的自给自足让其能合理利用负债带来的杠杆效应，同时又减少了成本、限制和矛盾。总而言之，伯克希尔·哈撒韦相信自己多过相信债权人。 内部资本的配置 伯克希尔·哈撒韦作为大型企业集团的组织架构，让内部的现金可以再配置给边际资本回报率*高的公司。伯克希尔·哈撒韦在资本再配置上的成功，证明了它的这种大型企业集团的商业模式是正确的，尽管整个美国企业界对这一模式广为诟病。伯克希尔·哈撒韦还巧妙地避过了第三方。 转移现金的子公司将现金分配给伯克希尔·哈撒韦，同时没有造成所得税的产生。收取现金的子公司在获得公司的资金援助时，也没有任何因借款而产生的摩擦成本，例如银行利率、贷款契约或者其他的限制等。一些子公司在经营过程中享受到税收豁免，虽然自己用不了，但是可以给伯克希尔·哈撒韦的其他子公司用。 子公司的经理人会奖励这种不费吹灰之力获得的资金。在伯克希尔·哈撒韦之外的其他公司，需要资金的高管面临着层层审批，审批过程中流露的通常是怀疑而非信任。一开始是要获得董事会的批准，需要咨询金融顾问哪些才是*佳的资金来源和资金类型。而这些接下来又涉及了承销商负责的股票或者银行负责的贷款。 上述每一步都会产生费用，也存在分歧和争论，因此限制了公司在经营和财务管理方面的灵活性。伯克希尔·哈撒韦的子公司经理人避免了所有这些烦琐的程序：当他们需要资金时，就直接告诉巴菲特。你能想象到的*友好的银行家也不过如此——不干涉、无合约、无条件、无契约、无到期日，也没有其他中介类的限制。 分权模式 分权——在整个商业组织内自上而下推行自治、分责——在伯克希尔·哈撒韦十分盛行。这种做法从*上层——巴菲特和伯克希尔·哈撒韦的总部开始，然后一点点往下走。巴菲特让伯克希尔·哈撒韦一直都保持简单的模式，甚至都没有组织架构。 巴菲特一直引以为傲的一点是，作为一个拥有近40万名员工的大型企业集团，伯克希尔·哈撒韦的总部只有几十名员工。 巴菲特负责决定伯克希尔·哈撒韦层面包括收购在内的几乎所有的资本配置。在大的开支方面，他一直咨询芒格，而*近巴菲特的智囊团又迎来了新成员——阿贝尔和贾因。21世纪初，伯克希尔·哈撒韦聘请了两位投资人——托德·库姆斯和特德·韦施勒，他们负责管理公司很大一部分股票投资组合。 对伯克希尔·哈撒韦子公司财务相关事务的正式监督，主要是由奥马哈的五位执行官负责：首席财务官、财务总管、内审总监、财务主管和财务副总裁。唯一的其他类执行官就是公司的法务秘书，类似法律总顾问，但主要是由外部律师团队组成的，负责监督处理伯克希尔·哈撒韦的收购和债券工作。 伯克希尔·哈撒韦的每一个子公司都是自立门户的，有传统公司的全部职能，可以决定自己的部门安排。结果就是，伯克希尔·哈撒韦的总部每年的经费大约是100万美元，工资支出不到1 000万美元。要知道，伯克希尔·哈撒韦的年营业额大约是2 500亿美元。 每个子公司都有一个小型董事会——一般有五个成员，为公司提供所需的支持。而更大的对风险敏感的子公司的董事会，则由巴菲特亲自坐镇。每一个子公司的CEO都是自己董事会的主席。其他的董事来自伯克希尔·哈撒韦董事会、奥马哈的团队，或者是伯克希尔·哈撒韦其他子公司的CEO。在收购完成以后，各子公司仍旧保留所有其他的公司职能，跟从前一样，维持自己原有的组织架构。 20年来，随着伯克希尔·哈撒韦发展成一个庞大的企业集团，巴菲特的注意力也随之越来越分散，公司一直在分权，不仅让收购的公司按照自治的机构保持原样，而且推行分权到底，这意味着不断把职能下放到各级子公司；推行分而治之，进一步拆分被收购的公司；以及分别汇报，不断扩大高级管理层的责任范围。 分权到底在阿贝尔执掌的伯克希尔·哈撒韦能源公司体现得淋漓尽致。1998年，阿贝尔开始负责伯克希尔·哈撒韦的主要业务——中美能源公司。从那以后，他带头进行了15次大型收购，建立起一个大型企业集团，如今，公司的年营业额接近250亿美元，有五家公用事业、两条管道、无数再回收能源、成百上千的房地产经纪业务，这些都是在伯克希尔·哈撒韦能源这个品牌下经营的。 通常而言，随着公司发展壮大，集权便会潜滋暗长，总部会有很多职能，并随之产生相关的经费开支。近些年来，阿贝尔和伯克希尔·哈撒韦能源公司在积极地推行分权，把所有的企业职能下放。总部仅有几十个人，而整个公司却有23 000名员工。这种分权的逻辑在地理层面和产品这两条线上同时贯穿：在特定的地区开展业务，面对不同的定价环境、监管监督环境，以及劳动力市场。每一个机构都服从当地自主经营的领导层，各地有特定的基础设施和人员。 总部有一个总法律顾问和一些公关人员来协调全球的监管问题（我们会在第10章中进一步讨论）。还有一个人力资源总监，熟知工会劳动力市场，能力过硬，负责协助每一个机构中的磋商工作。除了内部审计，其余所有职能一律下放。 分而治之经常是在伯克希尔·哈撒韦完成收购时出现的。例如，2006年，伯克希尔·哈撒韦的子公司鲜果布衣—— 一家内衣公司，收购了罗素运动（Russell Athletic），这是一家运动服装制造商，产品包括参赛运动衫、制服等。罗素运动还有一些其他的特色业务，包括布鲁克斯跑鞋公司。 交易完成后，巴菲特问布鲁克斯跑鞋公司当时的总裁吉姆·韦伯，布鲁克斯跟鲜果布衣到底像不像？韦伯说，虽然这三家公司的主业都是在国外制造，然后把产品销往全球，但是布鲁克斯跟罗素运动和鲜果布衣几乎没有什么相同之处。他们随后就把布鲁克斯从鲜果布衣分了出去，让其成为伯克希尔·哈撒韦直属的子公司，由韦伯继续担任负责人，交由其自负盈亏。 这样做的逻辑主要是关注商业模式的不同，同时体现了巴菲特对韦伯毫不掩饰的信任。鲜果布衣和罗素运动是为普通的客户制作商品的，这些商品跟运动没什么关系，只是由普通零售人员在一个竞价的环境中进行销售——对研发的需求很小。相比之下，布鲁克斯卖的是增强竞技水平的运动装备，是面向高端商店中的运动爱好者的，产品定价较高，因为主要的竞争点是质量而不是价格——这样一来就需要不少研发投入。 还有另外一个例子，2000年，伯克希尔·哈撒韦收购了贾斯廷实业公司（Justin Industries），这是一家小型的企业集团，旗下有制靴公司和制砖公司［顶点砖瓦公司（Acme Brick）］。其创始人约翰·贾斯廷承认两类产品的相同之处很少，并打趣说至少全部都是用天然材料制成的。巴菲特又一次慧眼识珠，挑选了两位优秀的经理人，让他们负责经营这些不同类型的业务。 靴子在哪里都可以做，一般都是在国外制造，卖到世界各地，再经由零售店卖给个人。而多亏了贾斯廷用广告大力宣传推广——广告演员一般都是西方人，制靴公司贾斯廷品牌才掌握了一些议价能力。靴子慢慢就会穿坏，所以忠实的消费者会复购。对一个组织而言，这些特色决定了应当采取一种相对集中的设计、制造和推销方法。 另外，砖的制作受到重量和地域的限制，所以更多是在当地制作和分销。买家主要包括竞争市场中的商业当事人，这个市场更加看重的是关系。顶点砖瓦公司向顾客做出了100年质保的承诺。这些特点——按照地区进行管理，让各地以独立的公司进行产品制作和销售，统一投资进行质量管控使顶点砖瓦公司发展得更好。 因此，巴菲特就把制靴公司跟制砖公司分开了，两家公司分别成为伯克希尔·哈撒韦直属的子公司，由各自的CEO负责全部盈亏，从经营到行政管理。对顶点砖瓦公司和贾斯廷品牌的发展而言，如此分而治之比由一家公司集中管理更好。 分别汇报的推行则是通过减少高级经理人的直接汇报，同时不增设官僚层级完成的，主要是按照逻辑把各个业务单元汇总成集团的产品组合。伯克希尔·哈撒韦麾下的马蒙集团就是一个很好的例子，这是一家多元化的大型制造集团。2005年，伯克希尔·哈撒韦收购马蒙集团之前，马蒙集团的CEO弗兰克·普塔克要接受十个机构的直接汇报，他个人觉得数量太多了。因此，他把十个机构分成了四个类别，只需要接受四个直接汇报。 基本原理很简单：随着一家公司逐步壮大，没有一个经理人能掌控一切事情，高级经理人必须要不断重组，授权给各层级的初级管理人员，作为一个整体，他们可以胜任这样的工作。（我们还会在第8章中继续讨论马蒙集团的例子。） 在企业不断发展壮大的过程中，分别汇报是一种理想的应对模式，这种模式在处理继任带来的挑战时也十分奏效。伯克希尔·哈撒韦的保险业务就是一个典型的例子，保险业务的年营业额（赚取的保费）大约是600亿美元。从公司开始收购保险业务至今，一连数十载，巴菲特始终只接受三个人的直接汇报——政府员工保险公司的奈斯利，国民赔偿保险公司（NICO）的贾因，以及通用再保险公司的富兰克林·蒙特罗斯。 2016年蒙特罗斯退休时，巴菲特并没有马上为他找接班人，而是提拔了贾因，让他同时负责国民赔偿保险公司和通用再保险公司。从此以后，蒙特罗斯的接班人不再向巴菲特汇报，而是向贾因汇报。这既扩大了贾因对伯克希尔·哈撒韦的保险业务的管理权限，也减少了巴菲特要接受的直接汇报。 但是这种改变并未波及政府员工保险公司，奈斯利还是继续向巴菲特汇报，考虑到奈斯利已经在这家公司服务了几十年，这也是可以理解的。但是随着贾因在2018年成为主管保险业务的副主席，奈斯利也随之退休，自然就该让奈斯利的接班人比尔·罗伯茨向贾因汇报，而不是向巴菲特汇报。这种形式的分权可以体现在伯克希尔·哈撒韦各个分支机构的继任工作中，但是想要行得通，所有的参与者都必须对彼此高度信任。 …… 所有的组织结构都需要权衡。分权可以让与事情关联*紧密的经理人做出高效、有效的决定。但是其中也有风险——可能会做出错误的决定。然而，巴菲特觉得这一点无可厚非：“我们宁肯为决策失误付出一定的代价，也好过因为太过官僚迟迟不做决定——或者干脆不做决定而在无形中付出很大的代价。” 集权化一个广为称道的优势就是，能避免资源的重复和浪费。但是在伯克希尔·哈撒韦却似乎恰恰相反：公司并不是只有一个法务部门，而是可能有多达60个，假如只有一个法务部门，那么这个总的法律顾问办公室的人员会比子公司现有人员的总和还多。 之所以这样做会更有效，是因为每一个经理人都受到了经济和文化的激励，让自己的人员尽可能精简。这是伯克希尔·哈撒韦分权模式一个显著的优势：每一个CEO都可以设定*适合自己的组织管理架构。