波士顿咨询工作法,精准发现问题

前 言 I **章 你解答的问题正确吗 1.1 解决问题，一切从设定问题开始 3 如何把蛋糕二等分 3 *严重的错误，就是针对错误的问题作答 4 “要打什么样的广告”是应该作答的问题吗 6 开发新产品是否有助于公司发展 7 问题的关键在于“既有客户” 9 改变论点促使合作成功 11 1.2 在解决问题的过程中论点扮演的角色 15 以论点思考重建纽约的朱利安尼 15 严禁违规穿越马路，使重大刑案发生率降低 16 首先对被指派的问题存疑 18 论点思考，解决问题的*上游步骤 19 第二章 筛选可能的论点——策略思考的出发点 2.1 论点思考的“论点”究竟是什么 23 针对课题排定优先级，缩小范围 23 论点思考的四个步骤 24 2.2 论点不等于现象 28 【案例】公司遭遇小偷 28 【案例】陷入经营不善的餐厅 30 【案例】少子化问题 32 避免在设定论点之前直接解决问题 37 一般问题不足以作为论点 39 那真的是论点吗 41 2.3 论点会变动 43 论点因人而异 43 论点随着环境而变化 44 论点会不断进化 46 通过工作或讨论，可找到其他论点 47 第三章 通过大胆推测、看清脉络好坏锁定论点 3.1 大胆推测 51 如何知道好的钓鱼场—建立假说 51 从似乎能够明确区分黑白之处切入 52 探索委托人较不关心的领域 54 连锁式切入法—询问五次“为什么” 55 是继续深掘，还是另起炉灶 56 3.2 看清“脉络好坏” 59 坚持“问题一定要有办法解决” 59 舍弃解决概率低的论点 60 辨别脉络好坏 64 选项多寡也是重要因素 65 只要实行就有成效的论点，就是“脉络好”的论点 67 想要一网打尽，*后却一事无成 70 经验有助于提高命中率 72 第四章 确认全貌、掌握论点 4.1 进行探查 75 抛出问题，观察对方的反应 75 建立“论点假说”的三种切入法 77 反复提问，才能找对问题 79 出其不意地提问，有助于找对问题 81 到现场实地探查 82 除了访谈，也要亲赴现场实际感受 84 4.2 摸清委托人的本意 86 思考发言的动机、意图、背景 86 凭直觉听懂对方的“弦外之音” 88 易地而处，站在对方的立场思考 90 让对方既兴奋又期待的提案 91 4.3 参照“抽屉”，善用脑中的隐形数据库 93 “抽屉”，改变聆听的角度 93 【案例】增加奥运金牌的方法 98 4.4 将论点结构化 100 整理筛选的论点 100 思考位于上层概念的论点 101 结构化也需要推测 105 有时也会考虑效果，从中小论点着手 107 制作虫蛀树 109 切记，论点具有层次上的差异 110 掌握全貌，从眼前工作着手 115 找到论点后建立结构 116 第五章 通过个案掌握论点思考的流程 【案例】 你接到上司指示：“原料费不断上涨，希望你能 解决成本的问题。” 121 首先，从掌握现象开始 121 大胆推测 123 通过访谈输入相关信息 125 对照抽屉—借鉴类似案例 127 通过结构化确认论点 128 不能当一辈子作业员 131 从论点导出的解决方案 133 第六章 如何提高论点思考能力 6.1 随时抱着问题意识做事 137 不断思考“真正的问题是什么” 137 问题意识能够培养论点思考能力 138 6.2 改变看事物的角度 140 提升论点思考能力的三要素—视野、立足点、角度 140 视野—把目光转向平时忽视的方向 140 立足点—抱持“比现职高两级”的心态工作 142 角度—尝试改变切入点 146 6.3 思考多个论点 154 提不出问题是很危险的事情 154 思考替代方案时，上下左右的论点很重要 156 明确自己所主张的论点 159 想象反对者的意见 159 6.4 增加抽屉 163 问题意识有助于充实抽屉中的内容 163 不搜集、不整理、不记忆 164 遭人反驳时，记得闭嘴聆听 166 6.5 论点思考的效用 167 如何指派成员完成工作 167 视成员的能力，分别使用不同层次的论点 170 为了培育人才，给予论点胜于给予假说 172 偶尔容许失败 174 6.6 论点与假说的关系 175 论点思考与假说思考密不可分 175 解决问题的过程，其实需要再三来回 176 后 记 178