阿里三板斧:重新定义干部培养

4.1　企业如何应对变化制定战略 随着互联网应用的深入，冲击的不仅仅是线下的实体经济，今天很多业务是以前没有的，是完全新的形态，甚至无法对标。在阿里巴巴很多业务都经历过这样的过程，支付宝业务没有前车之鉴，阿里云的业务没有，菜鸟网络的业务也没有。阿里巴巴通过集体的智慧，用战略共创的方式来推动战略的生成和共识。从过去看三至五年的战略规划，慢慢变成了每半年就要做一次战略的分析和调整，一些新兴行业甚至三至五个月就要进行一次战略挑战，更有甚者随时随地都在发生变化。 在2013 年春节期间，微信做了大量的活动，马云和整个阿里巴巴集团召开了紧急的会议，讨论如何应对微信的冲击，开启了移动互联网的竞争。跨界竞争也越来越多，甚至都不知道竞争对手在哪里，以及会以什么样的方式出现。在2013 年之前，可能大家都没有意识到微信支付和支付宝会展开直接的竞争，支付宝正在和传统的银行拼杀得不亦乐乎，大家津津乐道的是微信在怎样革运营商的命。 在智能商业时代，和以前相比战略有何不同？*重要的不同之处就是不再有所谓的长期战略规划。由于环境变化太快，传统的五年、十年的详细战略规划不再有效，战略本身需要不断地进行调整，战略制定的过程也变成了Vision 和Action 的快速迭代。 虽然长期战略很难有效，但针对未来的长期思考反而变得更重要了。基于对未来的长期思考，形成对未来变化的某种假设，这就是我们常说的Vision。Vision 显示了你对未来*有可能形成的产业终局的一种判断，这种判断是一种假设，这种假设要不断地被实践验证和挑战，然后不断地进行纠正。 这个实践就是快速地Action（ 行动）。但Action 不是盲目的， 而是Disciplined Experiments（有纪律的实验）。也就是说，这是在Vision 指导下的尝试，目的是看行动的方向是否正确，如果正确，就要加大投入的力度；如果不正确，就要放弃。这是一个持续实验的过程，在这个过程中Vision越来越清晰，行动的方向越来越清楚，战略也就越来越明确了。 这种新战略的核心难点在于，一方面，Vision 一定要快速找到落地的点，不能大而空，不然只是空想或美好的愿望，没法落地；另一方面，不能盲目跟风，要不断地总结思考，形成自己对未来的独特判断。这就要求组织内部信息流通要高效，要有足够的灵活性，随时调整。这是阿里巴巴核心价值观“拥抱变化”的核心价值：支持战略的快速调整。 但同样重要的是，既然是对未来的判断，那么总有不确定性。无论怎样去收集信息、思考、推断，当你*后做决定的时候，总有一步叫基于信念的那一次跳跃（Leap of Faith），所以*终的决定必然是基于信念的。马云在一次演讲时说过一句后来很流行的话，叫作“因为相信，所以看见”。 在很大程度上是因为你相信，在往这个方向努力，才一步步地变成现实的。Vision *终是拿来证明的，不是拿来挑战的，是因为相信，*终才能做出来。Vision 其实也是理性与感性的结合，在理性的一面，你要不断地挑战自己，纠正自己的判断；在感性的一面，你*终依靠的还是自己对信念的相信。所以这是非常重要的一个辩证思考。 基于未来的Vision，今天投射在哪一个点上，找准这个切入点，才是你聚焦努力的方向。夸张一点讲，在今天这样一个大变革的时代，原来我们所熟悉的正规战略流程被Vision 和Action 的快速迭代给取代了。这其实对大家提出了一个更高的要求，就是既要有长期思考的能力，也要有快速反应的能力，这两者有机结合，决定了大家能走多远。 业务的尝试期 在尝试期一定要允许混乱。因为谁都看不清楚，参与的人有什么说什么，混乱统治一切，不要怕乱。 这个时候是在进行探索，本质上是在做实验。淘宝就是非常典型的草根式野蛮生长，由产品经理主导，自下而上地成长。 但是想要不乱到失控就要靠愿景把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，只有怎么做是不知道的。 业务的成形期 在成形期首先要确定方向是对的，然后开始控制混乱，达成战略共识。比如，三个团队去试三个方向，这个时候可能要对另外两个团队说，另外一条路是对的，我们走这条路。 这时大家肯定有不同的意见，所以要把大家往一个方向聚拢。这是共识期，需要落到战略上，至少高层管理者要认识一致，开始系统地讲清楚商业模式是什么、要怎么做、关键点是什么。 业务的扩张期 在扩张期模式已经成形，战略注重的是聚焦，要的是效率和纪律性。这个时候可以自上而下，可以有很具体的KPI。因为都知道KPI 是什么，执行就很简单，这时就可以适当地放手了。 马云在湖畔大学**期开学典礼上1，就企业战略的方向和执行给来自不同领域的企业家学员上了一堂课。关于战略描述，马云主要提炼出6 个关键词：使命、愿景、价值观、人才、组织、KPI。…………本节摘自《阿里三板斧：重新定义干部培养》。