销售团队就该这样管:五星评定销售管理实战指南

第2章 五星评定的三位一体 通过上一章对五星评定前世今生的回顾，你可以概览整个五星评定管理法的成长历史。但是，如果仅仅从术的层面去理解五星评定管理法，并按照这个方法去践行，那我们可能会陷入盲人摸象的陷阱。因为五星评定管理法本质上不是一个销售团队的管理工具，而是一个综合性的经营管理系统，它囊括了整个销售团队经营管理的方方面面。 因此，在学习五星评定管理法之前，我先要明确五星评定管理系统的本质是什么，让大家理解践行五星评定管理法的目的和意义何在。接下来，我将顺次从公司、员工和管理者三个视角来阐述这套系统带来的价值。 从公司维度来看，五星评定是一个战略执行系统。 从员工维度来看，五星评定是一个动能倍增系统。 从管理者维度来看，五星评定是一个高效管理系统。五星评定= 战略执行系统 我曾经辅导过一家新能源行业的上市公司导入五星评定管理法，这家公司的营销负责人向我抱怨道：“过去，我们对于战略也是有很多好的想法的，但是每到年底都发现，执行起来早已与当初的设想相距甚远，几乎总是完不成既定的目标。”事实上，这种情况并不鲜见。从战略到执行，从来都是一个巨大的管理难题。 为什么从战略到执行会走样？根本还是在于没有真正理解“战略”的定义，没有把战略目标解码为可操作的行动。在《好战略，坏战略》一书中，作者理查德·鲁梅尔特教授提出了一个令我非常赞同的观点：好战略绝对不是一个简单的目标，而是围绕目标形成一系列连贯的经营管理活动，它们不是执行的细节，而是战略的关键组成部分。战略管理大师迈克尔·波特对战略的描述更是一针见血，他说：“战略不是一个数，也不是一个口号。比如，要成为行业的**，这不是战略；要实现100亿美元的收入，这也不是战略。成为行业**和实现100亿美元收入的路径才是战略。” 因此，真正要化战略为执行，企业不仅仅只是提出一个高远的目标，还必须把达标路径和作战地图画出来。 近两年，我一直在辅导美业领军企业长风美业，其创始人于明山董事长在分享自己的感悟时谈道：“大营销系统给我的感觉不是一个教你如何简单地达成销售目标的一套销售方法和策略，而是真正从战略到落地的一套闭环完整的系统。” 这个从战略到落地的闭环系统为什么能够实现？因为五星评定管理系统提供了一个具体的实施框架。在下文中，我们会详细阐述如何将整个企业的战略目标分解到每个员工头上。凭借五星评定管理系统中的4×5过程管理工具，我们可以画出整个企业战略目标达成的作战地图。这套系统可以把企业的十年战略目标拆解到人、到客户、到产品、到销售动作、到考核周期……这是一个非常细致的战略执行地图。在我带领营销部门的十数年职业生涯中，我几乎每年都可以带领团队完成既定的目标，背后靠的就是这套战略执行系统。 我相信，读者阅读完本章的五星评定系统设计，也可以清晰地找到企业拆解战略目标的方法和路径。五星评定= 动能倍增系统 企业达成目标的战略地图画好了，并不等于目标会自动完成。任何一个目标的达成，都是靠人一点一滴做出来的。因此，人应该成为一切管理工作的中心。如何激发销售人员的动力？如何培养销售人员达标的动力？这是接下来企业亟待解决的问题。 很多企业业绩起不来，本质上就是因为忽视了这个问题。曾经有不少老板和管理者请我支着：“陈老师，我们企业遇到业绩增长的瓶颈，您能不能给我们支个着，让我们突破这个瓶颈？”听到这种问题，我总是摇头告诉他们，我没有什么招数能让一家企业业绩快速增长。要解决业绩的问题，我们不能只盯着业绩，而是要盯着人。业绩是人做出来的，如果员工的动力和能力都没有解决，业绩怎么可能增长？ 因此，从员工的角度出发，五星评定管理法还必须是一个动能倍增系统。什么叫动能倍增系统？这是我生造的一个新词，即一套能同时打通员工动力和能力的复合系统。 五星评定管理系统是如何解决销售人员的动力问题的呢？我们还是要了解人性并回到人性的底层规律上来思考。 今天谈到销售团队的管理，很多人都会向我抱怨90后、00后队伍难带，仿佛一切都是新生代员工的问题。有意思的是，就在不久前，一位生于1993年的年轻管理者也告诉我，对于如何管理团队里的95后和00后，他也是一头雾水。这说明什么？真正的管理其实与代际无关，甚至与人无关，而是与人性有关。企业不能把新生代员工当作管理不好的借口，这是明显的归因错误。 人性是亘古不变的。前一段时间我在阅读《吸金广告》一书时，注意到该书作者德鲁·埃里克·惠特曼思考广告文案的逻辑和我思考销售管理的逻辑不谋而合。在该书的开篇，他根本没有提到广告，而是首先带领读者思考人性的底层需求是什么。所以，该书**章的标题是“人们到底想要什么”。其中，他提出大多数广告客户都忽略了一条基本规律：人们对你毫不关心，他们关心的首先是自己。因此，他所提倡的文案写作方法是从分析顾客心理出发的，并且他笃定：只要目标消费对象是人，这些方法就会永远有效。 我们摘录其中*精华的部分，相信对你我都有启发。作者提道，根据心理学家多年的研究，人生来有八种欲望。作者把它们称之为“八大原力”： 生存、享受生活、延长寿命。 享受食物和饮料。 免于恐惧、痛苦和危险。 寻求性侣伴。 追求舒适的生活条件。 与人攀比。 照顾和保护自己所爱的人。 获得社会认同。 作者告诉我们，每个人都无法逃避自己对八大原力的欲望，人生来就有这些欲望。这些欲望都已经编入了我们每个人的生理程序。聪明的广告人要做的是，通过广告内容唤起人们八大原力的欲望，创造一种动力激发人们尽快采取行动以满足那种欲望。 实质上，经营管理也是同样的逻辑，员工*关心的不是企业，而是自己。要想做好经营管理，重要的不是你自己想要什么，而是弄清楚员工想要什么。对于员工想要的东西，我们的企业给到位了吗？ 比如，仅仅对照这八大原力来看，今天95后、00后成长于小康时代，**层次的生存需求可能已经被满足了，但*上面一层的需求——获得社会认同的需求一定会更加强烈，这是不会变的。企业能不能在这些不变的需求上下功夫，把自己的管理工具也接入这八大原力呢？ 因此追根溯源，管理的本质就是要找到人性的驱动力。要从根本上解决人的问题，我们也要让五星评定管理系统接入人的生理程序：用薪酬机制来满足人享受美好生活的需求；用晋升设计来满足与人攀比、获得社会认同的需求；用星级的荣誉感来满足获得社会认同的需求。公司给予员工的回报，不应该仅仅是他们的薪资、职位和荣誉，还要有学习成长和快乐工作的体验，包括通关培训带来的成长与获得感、目标实现带来的成就感，这些都可以成为激励新生代员工的动力源，企业要在这些方面上下足功夫。 正如美国著名的行为科学家麦格雷戈在《企业的人性面》一书中所言：如果组织忽略了“个人的需求和目标”，那么受到伤害的往往是组织本身。所以，我们应该创造条件，使组织成员达成自身目标，（*佳情况是）同时努力追求组织的成功。其实，古圣先贤在儒家经典《左传》中也写过类似的名句：“以欲从人则可，以人从欲鲜济。”这句话的意思是，让自己的心愿跟随大家的心愿，那样行事就可以成功；如果让大家的心愿跟着你个人的心愿走，则很少能够成功。 当然，满足个人欲望的前提是，员工必须为企业创造相应的价值，承担增长的责任。因为企业不是非营利机构，只有企业持续增长，企业才有能力满足员工的需求。五星评定管理系统的诀窍就在于，通过星级业绩指标的设计，从一开始就完美地把企业目标和个人目标绑定在一起，进而实现企业目标与个人目标的一致性。 过去，很多企业的管理之所以难有成效，就是因为员工和企业在博弈，很多员工认为目标定得越低，*终完成起来就越容易。如果企业管理不善，*终可能导致员工收入节节攀升，公司的业绩却没有增长。而五星评定管理系统则是先把公司目标分解到星级指标上，然后将星级指标与薪酬机制、晋升机制、荣誉机制等挂钩，通过机制设计来牵引销售人员自主设定高目标。 *后，五星评定就成了一套将个人目标与公司目标协同起来的系统：先将企业战略目标分解到各个星级，星级越高，指标越高，相应地应该分配的“名”和“利”就越多。其中，“名”包括星级的荣誉以及职位晋升；“利”包括工资薪酬。通过这套公平分配的规则，企业可以实现“员工拿多少钱，爬到什么岗位，自己说了算”，员工再也不像过去一样，将自己的贡献交给上司去评价，这便实现了制度的公允性。当员工个人目标和公司目标相一致时，内驱动就发生了。但凡内驱动的员工，早已把企业的目标化为自己的目标。 企业仅仅打通员工的动力系统，激发员工“想做”高星级销售员还不够，员工还要“会做”。通关培训体系加上销售秘籍，就完美地解决了能级提升和方法论输出的问题。十多年的实践证明，通过通关培训系统的建设，我们可以打通员工成长的闭环，让员工的能级水平一年顶十年。其背后是一个能力快速迭代的体系：通关发现不足—提炼共性问题—针对性研发销售秘籍—针对性培训—再通关发现不足，形成良性循环。 很多老板和管理者特别喜欢给销售团队“打鸡血”，以此来解决销售人员的动力问题。但是，“打鸡血”的方式就像给人注射激素一样，这种外源性动力维持不了多久。为了保证效果，企业动不动得来一针，长此以往，团队很可能对“鸡血”免疫。要想真正要从根本上解决销售人员的动力问题，靠的是设计出激发员工的内驱动机制，让员工心甘情愿地做事——在实现自己目标的同时，也帮助企业实现目标。并且，在这个过程中，企业的管理系统还能为销售人员赋能，让普通人做成很牛的事。这就是五星评定这个动能倍增系统给员工和企业带来的价值。 一言以蔽之，机制驱动比“鸡血”驱动更持续、更有效，一旦机制把员工驱动起来了，就如同开启了高绩效人才的生产线，整套五星评定管理系统就会变成一个高绩效人才的复制系统——它会成为销售人才管理的营盘，源源不断地为企业输送高绩效人才。五星评定= 高效管理系统 销售部门往往是企业的高压中心，曾经有一位销售管理者向我敞开心扉：“陈老师，我们作为管理者内心是有强烈责任感的，我们希望上能对得起公司，下能对得起跟着我的员工，让他们真正赚到钱。发自内心地说，我自己的利益都是次要的。所以，作为管理者，我们感觉压力非常大，好像永远都在发愁：今天的业绩达成了，明天怎么办？” 如何才能化解对业绩的这种焦虑感？我认为*好的方法是把持续产生业绩的驱动因素找出来。这一切还是要回归到原点——人，关键是如何激励人真正发自内心地想做、会做。在解决员工动力和能力的前提下，如果再辅助他们找到达标路径，那么未来的业绩就是有保障的。如果用数学公式来表达这个逻辑，可以简化为以下公式： 持续性业绩=想做× 会做×达标路径 围绕这个业绩公式来思考，管理思路就清晰了：一是要让员工想做，企业就必须打通员工的动力系统，其中就包括薪酬系统和人才通道设计；二是要让员工会做，企业就要建设员工的能力系统，其中包括通关培训设计及销售秘籍设计；三是要找到达标路径，企业则需要梳理清楚自4己的作战地图，做好过程管理设计。因此，每一个因素的背后，都需要若干子模块和小系统的支撑。而五星评定管理系统的逻辑就是，把所有子模块集成在五星评定这一个大系统之内，帮助管理者以*低的成本来做管理。 因此，从管理者维度来看，五星评定还是一个高效管理系统。整个五星评定管理系统串联起了六个销售管理子系统，其中包括： 业绩指标设计。 过程管理设计（作战地图设计）。 通关培训设计。 销售秘籍设计。 薪酬机制设计。 人才通道设计。 当然，我观察到很多企业也设计了以上六个销售管理子系统，但区别在于，这些企业的六个管理子系统通常交由不同部门来负责。比如，业绩指标设计和过程管理设计通常是由销售部门自己负责的，通关培训设计通常是由培训部门负责的，而薪酬机制设计和人才通道设计则是交给人力资源部门来负责。如此一来，在实际经营当中，这六个子系统之间是分裂的。但是，它们本质上其实是一个不可分割的整体，它们环环相扣，缺少了任意一环，驱动业绩增长的因果链条就断掉了。 而五星评定管理系统之所以高效，在于其形成了闭环管理，大闭环中有中闭环，中闭环中又有小闭环。系统中的每个元素都有着千丝万缕的关系，每一个管理工具之间都是环环相扣的，并且所有管理都围绕战略目标形成了一致性。因此，在顶层设计上，我们就将这六大子系统全部串联起来，将业绩指标、过程管理、通关培训、销售秘籍、薪酬机制和人才通道设计全部打包到五星评定这套大系统之内，用一个大系统工具一站式地解决员工关心的所有问题。 读完这本书，聪明的读者就会发现：五星评定从*后的表现形式上看，呈现出来的只是几张工具表格，但是这几张表格背后是一套精心设计的、环环相扣的科学管理系统。企业需要的也不是填表的成果幻觉，而是真正要让五星评定管理系统发挥强大的效用。要做到这一点，就必须将五星评定配套的六个子模块都落实到位，并且使这六个子模块形成闭环经营。 当然，这些子系统还只是在冰山之上可见的部分。要想要让这六个子模块真正发挥作用，我们还要践行冰山之下不可见的部分——全员上下都必须认同和实践大营销哲学（见图2-1，图略，详见纸书）。只有对营销的战略、架构、管理、机制、流程、策略等有正确的认知，并以其作为土壤，才能真正孕育出有效的五星评定管理系统。否则，如果仅仅把五星评定作为一种招式、一个捷径来导入，那么它在运作的过程中就会走形，也很难真正成为企业的管理之舵。 综上所述，我们可以给五星评定管理系统下一个完整的定义：从公司维度来看，它是一个战略执行系统；从员工的维度来看，它是一个动能倍增系统；从管理者维度来看，它是一个高效管理系统。它集三位于一体，*终将实现企业业绩持续增长、员工自动自发和管理者高效管理的闭环。