华为干部管理:解密华为人才“倍”出的底层逻辑

目录

第 1 章 干部的使命与责任
1．1　在华为当干部是一种责任　3
1．1．1　企业对干部管理的普遍困惑　3
1．1．2　干部管理的核心是提高思想认识　4
1．1．3　干部担责的背后是一套科学机制　5
1．2　践行和传承公司核心价值观　6
1．2．1　华为发展历程与核心价值观演进　7
1．2．2　践行核心价值观，兑现组织承诺　10
1．2．3　做好传帮带，肩负起企业文化的传承　12
1．3　聚焦客户价值实现，抓业务增长　13
1．3．1　满足客户需求，为客户创造价值　14
1．3．2　要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾　16
1．3．3　抓长期有效增长，促进企业的商业成功　18
1．4　改善端到端的业务流程，抓效率提升　20
1．4．1　融入端到端的业务流程　20
1．4．2　不断精进，做好流程优化工作　22
1．4．3　拥抱管理变革，建设流程化组织　24
1．5　均衡开展组织建设，抓能力提升　27
1．5．1　明确权责，带领团队实现组织目标　27
1．5．2　强化干部角色认知，帮助下属成长　29
1．5．3　强化组织能力，激发组织活力　32
第 2 章 干部的标准
2．1　核心价值观是衡量基础　37
2．1．1　干部是与价值观高度契合的同心人　37
2．1．2　将价值观转化为制度规范，塑造干部队伍　39
2．1．3　通过关键事件，来判断与价值观的匹配性　41
2．2　品德与作风是干部选拔资格底线　43
2．2．1　遵从商业行为准则与道德操守　43
2．2．2　不符合品德要求的要一票否决　45
2．2．3　干部要耐得住寂寞，受得了委屈　47
2．3　绩效是分水岭和必要条件　48
2．3．1　绩效前 25% 才可能被选拔为干部　49
2．3．2　将关键事件过程中的行为作为责任结果的
补充　50
2．3．3　给予工作机会，做出贡献后再晋升　51
2．4　能力与经验是持续成功的关键要素　52
2．4．1　干部四力是持续取得高绩效的关键　53
2．4．2　能力要以有成功产出的作战经验作为验证　57
2．4．3　不断叠加实践经验，构建持续成功的能力　59
2．5　基于岗位适配的人才标准　61
2．5．1　定义不同岗位族的角色要求　62
2．5．2　厘清业务挑战，进行岗位画像　64
2．5．3　结合通用标准，筛选匹配岗位的人才　65
第 3 章 干部的选拔
3．1　优先从成功实践中选拔干部　69
3．1．1　优先从成功团队中选拔干部　69
3．1．2　优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部　70
3．1．3　优先从影响公司长远发展的关键事件中考察
和选拔干部　72
3．2　推行赛马文化，选拔选秀干部　74
3．2．1　猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡　74
3．2．2　推行赛马文化，让年轻人冲出来　75
3．2．3　选拔一群敢于抢滩登陆的勇士　77
3．3　不拘一格降人才　80
3．3．1　选拔干部不是为了好看，而是为了攻占山头　80
3．3．2　用人所长，容人所短　82
3．3．3　干部曝光计划，给予人才发展的机会　85
3．4　三权分立，分权制衡　86
3．4．1　建议权 / 建议否决权　86
3．4．2　评议权 / 审核权　88
3．4．3　否决权 / 弹劾权　90
3．5　干部配备和任用原则　91
3．5．1　干部配备的基本原则　91
3．5．2　不虚位以待，跑步上岗　93
3．5．3　华为竞聘与选拔的实践　95
第 4 章 干部使用与管理
4．1　干部是折腾出来的　99
4．1．1　让干部主动跳出舒适区　99
4．1．2　设定挑战性目标，促进干部成长　100
4．1．3　激活个体，使组织长期保持活力　103
4．2　加强干部的横向流动　106
4．2．1　通过轮岗管理激活干部队伍　106
4．2．2　建立干部队伍循环流动机制　108
4．2．3　通过轮岗和下放管理来帮助干部成长　110
4．3　激活组织，干部要能上能下　111
4．3．1　干部不是终身制，高级干部也要能上能下　112
4．3．2　任期届满，通过述职报告接受评议　114
4．3．3　面对挫折永不言弃，烧不死的鸟是凤凰　116
4．4　不合格干部要末位淘汰　119
4．4．1　绩效不达标的团队，干部要降职　119
4．4．2　降职的干部一年内不准提拔使用　120
4．4．3　末位淘汰要静水潜流，持续、例行开展　122
4．5　走“之”字形成长道路　124
4．5．1　加快干部流动，使之呈“之”字形成长　124
4．5．2　完善干部的“之”字形成长路线　126
第 5 章 干部培养与能力发展
5．1　坚持自我优化，成为组织资产　131
5．1．1　聚焦作战需要，精准赋能　131
5．1．2　对自己负责，坚持自我成长　132
5．1．3　自我优化，成为公司的资本　134
5．2　构建关键岗位的学习地图　136
5．2．1　基于战略和人才特点选取关键岗位　137
5．2．2　构建关键岗位的学习地图　138
5．2．3　干部必须在宽度上不断拓展自己　140
5．3　训战结合的干部成长模式　143
5．3．1　通过课堂培训学习应知应会　143
5．3．2　在实战中提升关键能力　145
5．3．3　通过互动交流收获成长　147
5．4　针对不同层面管理人员的赋能项目　148
5．4．1　后备干部项目管理培训班　148
5．4．2　基层干部角色认知和在岗实践项目　151
5．4．3　国家总经理发展项目　152
5．4．4　华为干部高级研讨班　154
5．5　用*优秀的人培养更优秀的人　156
5．5．1　华为导师制　156
5．5．2　领导者需要培养接班人　158
5．5．3　新上岗干部 90 天转身计划　160
第 6 章 干部评价与激励
6．1　全方位评价干部　167
6．1．1　华为干部考核与评价的工具　167
6．1．2　以正向考绩考能为主　168
6．1．3　抓住关键事件逆向考事　170
6．2　分层分级考核干部 　171
6．2．1　高层关注战略发展和长期目标　172
6．2．2　中高层兼顾中长期目标的达成和规划的
落实　174
6．2．3　中基层关注短期目标的达成和过程行为
规范　176
6．3　绩效牵引，给火车头加满油　178
6．3．1　按贡献拿待遇，采取差异化的薪酬策略　178
6．3．2　拉开差距，价值分配向优秀人才倾斜　180
6．3．3　以业绩论英雄，多劳多得　183
6．4　机会驱动，把工作当作报酬　185
6．4．1　提供发展计划和关键岗位机会　186
6．4．2　通过业务机会牵引人才持续成长　187
6．4．3　用表彰激励，牵引员工实现自我价值　190
第 7 章 后备干部队伍建设
7．1　全公司一盘棋建设干部梯队　195
7．1．1　多部门联合推进后备干部梯队建设　195
7．1．2　建立多梯队、多梯次的人才管道　197
7．1．3　从梯队人才到组织发展的全面规划　198
7．2　面向未来培养后备干部　200
7．2．1　面向组织发展建立人才梯队　201
7．2．2　干部队伍建设要全力支撑业务发展　203
7．2．3　强化资源池管理，激活沉淀人才　204
7．3　真战实训组建战略预备队　206
7．3．1　战略预备队的价值　206
7．3．2　通过战略预备队循环赋能　208
7．3．3　转人磨芯，选拔优秀人才　209
7．4　干部继任计划与管理　211
7．4．1　解决干部继任的四大风险　211
7．4．2　继任人才梯队的全面盘点　214
7．4．3　培养与发展继任人才　216
第 8 章 干部的监察管理
8．1　堡垒*容易从内部攻破　221
8．1．1　华为*大的竞争者是自己　221
8．1．2　铲除平庸干部，保持组织战斗力　223
8．2　工作作风和生活作风两手抓　224
8．2．1　以企业核心价值观为基础树工作作风　225
8．2．2　以道德遵从规范为标准树生活作风　226
8．2．3　腐败就是毒药，重拳严打内部腐败　228
8．3　强化自我教育和自省自查　231
8．3．1　不断学习公司制度，建立红线意识　231
8．3．2　以自律宣言强化干部的自律意识　232
8．3．3　坚持自我批判，敢于自省自查　234
8．4　完善问题预警机制和监督机制　237
8．4．1　适时动态地了解干部群体现状　237
8．4．2　对项目过程进行问责和监督　240
8．4．3　发现问题，适时沟通和有效处理　241
参考文献　243