赢在创新

新，就灭亡
  一、创新：企业决胜市场的**张王牌
  海尔cEO张瑞敏曾说过这样一段话：“企业不断高速发展，风险非常大，好
比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车，唯一
的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破
现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平
衡。”张瑞敏的此番话，可谓生动形象地给现在的企业发展指出了一条必经之路。
    诸多企业都遭遇过这样的困惑，在企业规模尚小，项目尚少时，姑且可以在
市场竞争中分得一杯羹；而当企业要向大、向强的方向发展，就会现出“元气不
足”的症状，陈旧的管理模式不足以聚拢到一批真正优秀的人才，现有的产品种
类不足以满足客户日益提高的新需求，过去的战略不足以对抗竞争对手的冲击。
企业要生存，要发展，应该怎么做?
    世界上众多优秀公司已经为我们提供了答案——持续创新!
    创新是一种观念，每一个立志于优秀的企业都应该树立“不创新，就灭亡”的
理念；创新是一种使命，众多的企业承担着由“中国制造”跨向“中国创造”的重
任；创新是一种生存方式，只有在成功的基石上日日求新，才能赢得更大的成功
与突破；创新是一种生产力，处于发展“斜坡”的企业有了创新才能向上高速发
展；创新又是一种文化，是推动企业赢得市场竞争与基业长青的内在根源。
    微软公司能够长年盘踞IT行业龙头位置，靠的是“离破产永远只有18个月”的
危机意识与不断开拓创新的意志与精神。
    世界名牌“海尔”的诞生，靠的是“每个人都是创新的SBU”的理念，以及持续
有效的技术改革、快速的产品更新和全员的客户服务意识。
    国内通讯行业翘楚华为的崛起，靠的也是甩掉成功包袱的魄力，和只有不断
创新才能度过冬天、迎来春天的信念。
    而许许多多的公司之所以失败，就是因为他们未能做好创新的“功课”。
    曾经如日中天的彭尼公司，因为不能根据市场需求进行创新，*终丧失了零
售业霸主的地位。
    曾经辉煌一时的福特帝国，就因为老福特固守于自己发明的T型车而不进行
创新，导致了“一代帝国”逐渐淡出了汽车争霸擂台的结局。
    曾经为众人熟知的“大大泡泡糖”制造商佳口食品，同样因为没能跟随市场的
变化开发出受大众喜爱的新产品，而失去了继续发展的后劲和动力。
    国内还有数不清的大大小小的公司，因为缺乏创新能力，在众人还未认识它
时就已销声匿迹，存留下来的也只是勉强维持生存，缺乏进一步发展壮大的动
力。身边无数案例告诉我们：这是个优胜劣汰的世界，无论多么优秀的企业，只
要它停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要它缺乏创
新，就会走向衰竭。因为缺乏创新，所以构想消失了；因为缺乏构想，所以产品
消失了；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因
为缺乏生意，所以公司消失了。
    优秀的企业同样知道，要长久地屹立于市场的大潮中，树立强大的企业品
牌，并不能依靠一时一次的创新，也不能只停留于组织流程的创新，而应该将创
新融入到组织的血液中，打造一种永续创新的企业文化。文化是缔造企业长青的
“软”资源，将创新的基因植入组织之中，激发员工的创造热情，从领导创新、观
念创新、技术创新等层面对组织的管理模式进行变革。
    创新，已经成为企业决胜市场的**张王牌。每一个人和每一个组织都应该
成为创新的积极参与者和真正的实践者，同时也是创新的*佳受益者。创新带来
的不仅是经济效益的增长，也不仅是员工福利待遇的提高，更是为企业的生存与
发展打开了另一道大门，开辟了另一条蹊径，同时也为员工个人价值的完美体现
和职业品牌的完美塑造找到了一剂良方。
    创新并不神秘，但它的力量却异常的强大和神奇，无数企业的成败得失告诉
我们：失去创新，必将面临失败；把握住创新，就能赢得成功。
    赢在创新，无论对于企业还是个人，这都是一条不容置疑的信念。在当今变化
万千的市场大潮中，若能将创新演绎得淋漓尽致，你，就是这个舞台的*终赢家!
    二、激发创新潜能，做企业的金牌员工
    在古老的地球上，生活着种类繁多的爬行动物，有恐龙，也有蜥蜴。一
 天，蜥蜴对恐龙说，发现天上有颗星星越来越大，很有可能要撞到我们。恐龙
却不以为然，对蜥蜴说：该来的终究会来，难道你认为凭-自们的力量可以把这
颗星星推开吗?
    灾难终于发生了。一天，那颗越来越大的行星瞬间陨落到地球上，引起了
强烈的地震和火山喷发，恐龙们四处奔逃，但*终很快在灾难中死去。而那些
蜥蜴，则钻进了自己早已挖掘好的洞穴里，躲过了灾难。
    所以，恐龙只能活在我们的臆想中，而蜥蜴却将自己的基因延续到了现在。
    不要认为这只是一个故事!
    因为，在我们的工作环境中，真真切切地存在着恐龙式与蜥蜴式的员工。
    恐龙式的员工对于改变有着难以言说的恐惧，而他们又不得不同大家一起生
活在这个瞬息万变的星球，共同面对变幻莫测的市场大潮。于是，他们安于现
状、逃避、保守，试图用垂死般的挣扎保住随时会破碎的“泥饭碗”。起初，一切
相安无事。当有一天，企业陷入了危险的局面，唯有变革才能得以生存，恐龙式
的员工并不能为企业的继续发展提出任何有建设性的想法，不能通过改变自己来
顺应组织的新文化，那时，我们将听到“啪”的一声脆响，他的饭碗破了，他又一
次被企业所淘汰，又一次被市场的创新大潮所吞没。
    而蜥蜴式的员工总是善于发挥自己的创新潜能。他们头脑灵活，绝不会被问
题所吓倒，为了适应市场的变化，随时做好了“换脑袋”的准备。他们具有优秀员
工的～切素养——善于质疑，又善于找办法；常有全新的点子浮现于脑海，又能
够脚踏实地将创意落实；有着强烈的危机感，又能做到以己变应万变；事事主
动，整天想着去发现，又意志坚韧，相信方法总比困难多。他们将创新看做自己
的使命，也看做安身立命之本；他们善于开辟头脑中的“蓝海”思维，走一条“同质
化突围”的全新道路。有了创新能力，任由市场如何动荡，他们都能够在工作中融
入自己的创新智慧，为企业保驾护航。蜥蜴式的员工捧着的是一个光芒耀眼的“金
饭碗”，他们不但不会被企业所淘汰，反而会成为拉着企业奔跑的金牌员工。
    在我们熟知的优秀企业中，近些年来涌现出了一批又一批蜥蜴式的金牌员
工，他们善于引爆自己的创新潜能，用创意不断地使企业的流程优化、生产成本
降低，工作效能提高，为企业带来巨大的经济效益。
    海尔空调事业部的质检员戴戈，积极想办法解决了空调检验过程中用水浪费
的问题。
    海尔员工魏小娥用创新的方法解决了生产过程中的“毛边”问题，使过去脏乱
 不堪的卫浴生产车间现场变得十分整洁，将产品合格率提升到了100％，这一成就
使魏小娥的“老师”日本模具专家宫川先生也为之赞叹不已。
    格兰仕公司的陈曙明，在格兰仕进军上海市场的时候，抓住上海人的心理特
点，用创新的方式进行销售，不但打开了上海市场，而且很快就在全国市场占领
了有利的位置。
    海信集团的李砚泉，在短短l周的时间内对日本三洋机芯进行了改造，使之
适应中国的市场；之后又自己设计电视主板，彻底代替了三洋的产品，为海信创
造了很好的效益。
    联想集团的陈绍鹏顶着重重阻力，为联想打开了中国西南地区的市场，为联
想公司开拓了一个拥有巨大前景的市场，同事也都夸他具有“把冰激凌卖给北极
熊的本领”。
    还有许许多多的员工，他们都是普普通通的人，却用自己的创新思维和创新
方法做出了不普通的成就。为企业化解了长期以来被认为无法解决的难题，为企
业创造了超额的利润。
    他们也许只是众多优秀员工中的几个代表，但从他们的身上，我们可以看到
优秀员工应有的主动性和创新精神。善于创新的金牌员工不会满足于把工作做到
“尚可”的程度，也不会被现有的困境所局限，而是相信“资源有限，创新无限”，
充分调动、整合所有能够挖掘的智慧与资源，创造性地完成任务，使工作达到
“完美”。也许只是一个小小的提议，也许只是瞬间产生的灵感，就可以产生“四
两拨千斤”的效果，在使自己的业绩得到有效提升的同时，还给企业带来了丰厚
的经济效益和广阔的发展空间。
    市场变化的车轮从未停顿，企业的发展也没有停止过步伐，企业需要敢于奉
献、精于创新的金牌员工来牵引、来推动，具有创新意识与创新能力的员工永远
是企业*宝贵的财富。在当今的企业中，业绩已经不是员工优秀与否的唯一考核
标准，企业关注的是长远的发展，需要通过所有员工的共同努力建立创新型的组
织，使创新成为一种组织功能。在风险来临时，可以利用创新之盾来抵挡；当步
入新领域时，又可以将创新化为利剑用来冲锋。那么，作为企业的一员，更应培
养自己的全局视角，将自己的得失与企业的成败紧紧关联，用创新的头脑为企业
带来*大化受益的同时，树立自己的职场长青品牌。

文化移植——为企业植入创新的文化
    任何移植新文化的过程都充满了困苦与艰辛，创新文化的移植也要经历这样
的过程。因为，文化的移植就意味着某种程度上的变革，而公司若想大张旗鼓地
推动改革计划，几乎都得先想办法安抚员工的“改革恐惧症”。一般来说，每个人
在一定程度上都会因为担心过去安逸自在的工作形态被破坏，而不敢贸然走入未
知的领域。员工会问主管：“大势要到什么时候才能定型，好让我们安定下来?”
而创新文化的移植，必将使这个问题的答案成为“这一天永远不会出现”，而这也
是每个人*不想听到的答案。
    面临着这样的问题，公司如果打算加入时时创新的行列，首要之务就是要先
了解公司的改革能力。
    光改变结构并不足以让组织上下都具备创新的能力，改革必须扩及组织的每
个角落，从管理风格到评量系统都包括在内。比方说，假如在缺乏准备的情况下
强行推动新的公司改革方案，就有点像是不先把传动装置和悬挂系统之类的部件
改装好，就把大马力的引擎硬塞到一辆旧型车里。做的时候是不会有问题，不过
成效可能会变得很差。
    总体来说，精确地对组织的改革能力给予把握不是一件轻松的事情，因为组
织中总是有些人对改革兴致勃勃，而另外一些人却并不热衷于此。但是，大体上
评判组织改革能力的高低还是比较简单一点的。假如公司的改革能力很低，干脆
从头来过，建立全新的事业单位或部门，这么做可能还比大费周章地改变现有的
文化来得简单。但这样做也存在着它自有的风险。
 同样要认清的一点是，即使是*热衷改革的人，对改革也有一定的忍耐限
度。而且流程虽然可以再造，但人却无法再造。由于每家公司都是由不同特质的
人所组成，改革能力各有不同，因此改革计划必须把这点也考虑进去。不管是改
革的时机、切入的角度，还是带头的人选，都会因为公司本身的状况而有所不
同，所以并没有固定的模式可以套用。
    在积极推动重大的变革前，公司应该先评估目前已经改革到什么程度、*近
一次改革出现在什么时候，以及整体的成效好不好。改革有没有出现疲乏的迹
象?成员是不是再也不愿承受任何的改革?还是组织虽然很想大刀阔斧地改革，
但却心有余而力不足?事实上，公司的改革能力深受过去的纪录与表现所影响。
假如公司不久前的改革方案推展得很顺利，它对于未来变革的接受度就会比较
高。相反地，假如公司才刚经历过挫折与失败的打击，管理阶层就应该考虑先休
养生息一阵子。
    但不论是哪一种情况，重大的变革都应该要有一些立竿见影的成效。这些成
效的规模不必大，但看起来要很亮眼，而且不需要耗费很多的时间或资源。否
则，将会使改革的热情大大受损，也会增加文化变革的阻力。
    为企业植入创新的文化，除了组织流程要作出一系列的改革之外，*有效的
办法就是改变员工的行为，使他们超越旧有的文化模式，接受新文化的洗礼。
    改革计划可以涵盖几十种项目，从穿着规定和办公室设计到上班时间都包含
在内。而且就算是看起来微不足道的小事，也会有很大的影响。
    伦敦有一家国际通讯公司卖给了美国西岸的同业者，结果从新执行长官到
任的那一天起，公司就展现出焕然一新的面貌：不仅领带全部拿掉，文化也在
一连串的变革中改头换面。脱去正式服装的工作人员有好几个星期都穿着单色
和土色系的衣服，让人看得目不暇接。
    对于怎样为企业植入创新的文化，公司的领导者一直在积极探索着，有些领
导者很善于将文化进行移植，他们有的将目光转向了军队，并从军队中移入了一
些行之有效的方法，这些方法常常使员工很轻松地接受了企业的文化变革。
    讲故事就是这些优秀企业家移植来的方法，它们对员工的行为也有很大的
影响。我们知道，柳传志、任正非、宁高宁等等优秀的企业领导人都是讲故事
的高手。
    海尔的张瑞敏也是一位讲故事的高手。我们知道的海尔大多是从“洗土豆的
 洗衣机”、“厂长用大锤砸不合格的电冰箱”、“海尔模式激活休克鱼”等“海尔好兄
弟”的故事中得来的。记住海尔，也是先记住了这些故事。而这些故事，如果我
们追根溯源，会发现都是海尔教父张瑞敏自己讲出来的。
    2001年，华润在国内陆续收购26家啤酒企业。由于各企业文化差异等原因，
这些企业进入华润序列后，管理层、员工的思想依然停留在原企业层面上。宁高
宁在企业高层会议上讲了26只猫和1只老虎的故事，这个故事后来在这26家企业
管理层和员工中广泛流传：
    山里来了1只狼。狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多
猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向1只猫下了手，结果猫被吃
了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃
1只猫，26天，一连吃了26只猫。狼长得又肥又壮，很骄傲。
    狼吃完了猫，又四处觅食，走了很远，正当饿极时，又看到1只大猫。这下
狼高兴了，心想，虽然这次只有1只，可是看起来大，可以吃饱，于是冲上去就
咬。结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来把狼打倒在地，把狼吃了。j痕被
吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，大猫非猫，猫大了，就叫老
虎。1只老虎的力量大过26只猫。
    实际上，动物界的竞争和人类间的竞争是有相同之处的。
    寻求科学的管理方法，来实现统一运作的规模效应。我们能让一群猫变成
老虎吗?这不是游戏，是生存的残酷现实。
    华润后来对国内啤酒企业文化的整合，就是按照“把猫变成老虎”的思路进
行的。
    文化移植的进程顺利与否，与组织原有的文化氛围也是息息相关的。大多
数组织对于改革的方式分为两种，一种是任何人随时都有权否决任何提议，使
流程回到起点。虽然这等同于广纳雅言，但在这种环境下，几乎不会有任何建
树，也不会有任何创新；另一种是“且战且走”，在这样的公司里，有一批人的
头脑都很活跃，装满了点子，但好像每个人都在各自为政，闭门造车，不能形
成一个全局观，只能造成改革活动的混乱。所以，公司要想移植创新的文化，
就要设法调和这两种方式，各取所长，凡是经过深思熟虑的想法就能生根发
芽，进而遍及整个组织。