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横向领导力
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横向领导力

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横向领导力

是一本同事之间相处的教课书,不仅是领导力,也包含人际关系、合作关系

2016-04-07 11:44:51
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图文详情
  • ISBN:9787550262652
  • 装帧:简裝本
  • 册数:暂无
  • 重量:暂无
  • 开本:16开
  • 页数:209
  • 出版时间:2015-10-01
  • 条形码:9787550262652 ; 978-7-5502-6265-2

本书特色

与人合作绝对是世界上*难的事情之一,时间往往在摩擦中白白消耗,分到与自身能力不相称的任务,或是由于某种差异而冲突不断,长达数小时但结果欠奉的会议可以说是司空见惯。有时我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期。大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务,也不愿意与他人合作。
只有“一把手”才能领导,这是职场*大的误区和陷阱!
罗杰·费希尔,谈判、沟通领域久负盛名的权威专家,汇聚哈佛大学肯尼迪政府学院、哈佛大学谈判项目的核心资源,砥砺七年,终于成就这部职场沟通经典:你无须拥有高于同事的权力,就能游刃有余地完成比难更难的事。

内容简介

推荐一:**本为普通员工定制的领导力课程。不是主管就只能被动接受现状?不是主管就只能对团队的低效视而不见,或者牢骚满腹?错!只知道发号施令是*平庸的领导方式,用影响力法则影响团队成员才是*有效的。本书通过三大策略、五大步骤,帮助你实现对团队的侧面领导,主动把握自己的职场生涯。
推荐二:只懂自己带人可以维持团队绩效,让每个员工都懂得带人才能成倍提升团队执行力!就算是神一样的管理者,也带不好猪一样的员工。培养员工的横向领导意识,促使员工主动参与团队建设,才能把整个团队拧成一股绳,爆发惊人的战斗力。
推荐三:联合国发展署主导编写,罗伯特·西奥迪尼、查理·芒格、史蒂芬·柯维 激赏推荐!大至一个国家,小至一个公司,领导者*为头痛的一个问题就是团队沟通不畅、效率不彰,有鉴于此,联合国发展署委托本书作者详细阐释“横向领导力”原理,提高团队成员工作积极性。本书为团队沟通过程中可能遇到的问题提供了大量的管理工具和解决方案,还通过大量的案例予以讲解。只要跟着做,不是主管的你也能带好团队!

目录

引言:任何人都是潜在的领导者
**部分:真正的领导者,不需要职位
合作很难?你还没找到方法!
横向领导:怎样巧妙地影响他人
第二部分 做对5步,团队就是你的了
目标整理术:把团队拧成一股绳
思考整理术:迅速找到解决问题的方法
计划修正术:不断修正计划,使其趋于完美
激励管理术:让团队成员保持专注
反馈的艺术:不断提升团队工作效率
第三部分 做更好的领导者
五项技能的综合运用
假如你是领导,你还能做什么
敢于站出来的人就是领导者
致谢
出版后记
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节选

01 合作很难?你还没找到方法!
不管你是企业主管、团队成员、服务人员、咨询人员,还是政府官员,都无法完全依靠个人力量实现所有的目标。你无时无刻不在依靠下属、同事、上级、供应商、客户的帮助,就连才华横溢的诗人也需要同编辑和出版商打交道。除非你是一个隐士,否则光靠你一个人的力量是做不成什么事的。因此,你必须与他人合作。
可是,与人合作是非常困难的。流水线上的机器人可以精准地相互配合,完成工作,人类却做不到这一点。每个人都有自己的思想,而且与机器人不同,难免受情绪左右,有时快乐,有时愤怒,有时自信爆棚,有时忧心忡忡,有时与人为善,有时却又心生嫉妒。此外,我们每个人还会对情形公正与否作出迥异的判断。因此,当许多人共同工作时,往往会问题连连。
两个常见的问题
合作不佳
大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧,因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工作时都需要用到经验、直觉与习惯,但这些因素却因人而异,这当然是一种巨大的资源,可以提供多元的思想和方法,不过这种差异也是一种负担,它往往会降低我们共同工作的效率。
当人们共同工作时,时间往往在摩擦中白白消耗:分到与自身能力不相称的任务,或是由于某种差异而冲突不断。每个人都参加过长达数小时但结果欠奉的会议。有时我们构建团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作所用的时间。与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感实在是太大了,大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务,也不愿意与他人组成团队,共同完成某项工作。
没有人能让局面有所好转
当你停下来,审视自己正在进行的工作时,可能会非常失望。你会发现你自己对团队也没有起到任何帮助作用。在大部分情况下,即使你想帮忙,也不知道如何着手。如果你缄默不语,情况根本不会有所改观;即使你告诉大家应该配合起来,情况照样原地踏步;你清醒指出整个团队已经浪费了大量时间,情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时,你自己也成了问题的一部分。
你非常聪明,知道人们共同工作时常常会浪费大量的时间、精力和感情。与你共同工作的人也对此心知肚明。如果你不能让合作变得更加有效,你的团队成员同样也做不到这一点。这是怎么回事呢?本书将解释这种现象产生的原因及其应对策略。
肇因:我们对工作的理解还不够
人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个。一个人要想改善团队的表现,首先必须解决这三个问题。
个人技能有限
我们大部分人并不是效率方面的专家,即使在独立工作时也是如此,这一点我们的同事也都清楚。如果我们在独立工作这种*简单的情形中尚且缺乏工作能力,那么我们怎么可能在与他人合作这种更加复杂的情况下作出贡献呢?
我们都知道,有时我们的工作效率不是很高。也许你是那种一根筋、寻找一个目标地点时开车来回转上好几圈也不会停下来问路的人;也许你的支票簿经常透支;你在工作上很可能也做不到驾轻就熟;你是不是经常从事某个项目时焦头烂额,却无从下手?
*重要的是,人们经常会反复犯类似的错误。艾伦家有一个朋友在当地一家酒吧工作。有一次,他在模仿一位有名的流行歌星时,把胳膊举到空中,结果击穿了石膏做的低矮的天花板。几天以后,还是在这家酒吧,一名顾客问他怎么受的伤,结果他在解释时又模仿了流行歌星的动作,再次用拳头击穿了天花板!他**次犯错误后就应该长点记性,不应该再犯同样的错误。我们还不是一样!
我们的表现常常说明,我们缺乏良好的工作习惯。我们并没有处理日常工作时一以贯之的简单流程。我们的同事也是如此。大部分人即使在独立工作时也没有可以遵循的固定体系,所以无怪乎我们无法让办公室里的所有成员有效地配合,共同工作。
我们对良好的合作缺乏清晰的认识
请思考下面的问题。假设我们的团队合作效率很高,此时我们应该具有怎样的表现呢?假设你或其他员工想要领导团队实现良好的合作,那么你们的目标是什么呢?
怎么样?不知道了吧?这是你与他人的合作无法得到改善的第二个原因。你自己都不知道你想达到什么样的效果。有人认为合作的关键在于对同事“友好”——要彬彬有礼,与人为善,顺从他人的想法。保持友好的态度当然是对的,不过办公室里有些非常“友好”的同事工作效率却非常低。(当然,有些烦人的同事效率也很低。)怎样的工作方式才算是“正确”的呢?你当然可以想到那些“反面教材”,如没完没了却毫无结果的会议。不过,知道不应该做什么与知道应该做什么完全是两回事。要想有所改变,应该如何制订会议议程?我们应该讨论什么内容?谁来分配任务?如何分配?分配给谁?如果对良好的合作方式没有清晰的认识,我们就很难走出低效的怪圈。
厘清对良好合作的认识之后,你并不想让自己凌驾于其他同事之上。作为团队的一分子,你只是想努力让整个集体的合作变得更加顺畅。
我们不知道如何影响他人的行为
即使你对自己的工作应付裕如,并且对你所希望看到的合作形式也有着清晰的认识,但仍有可能存在其他问题——无法让别人改进他们的行为。
我们见过一些领导,他们拥有足够的权威,但他们做事很少能够成功。坏习惯是长期养成的,仅凭领导的一句话是无济于事的。领导下达的命令不会让任何人获得新的本领。大部分主管都知道,即使明令禁止人们“争夺势力范围”,大家还是会不断争夺权限。他们这么做是有理由的,如果一个员工单方面停止对自身势力范围的保护,他的势力范围就会越来越小。
如果连拥有足够权威的领导都很难改善下属的合作效果,你身为下属中的一员,又怎么能改变同事的行为呢?
如果你独立工作时缺乏专门的知识,无法有效工作,如果你不知道你想让团队如何协同工作,如果你无法让大家实现这种合作,那么你无所事事也就很正常了。
也许,不做事比做事要容易得多。
解决方案:培养个人技能,明确目标,影响他人
将四分五裂的团队整合起来也常常无法完成目标。将拥有不同习惯的人协调起来实在太难了,我们常常觉得一个人无法实现这个目标。不过在实践中,有的团队的确比其他团队配合得好。这不可能仅仅是运气问题,他们一定是有什么窍门。
进一步地,我们会发现,有的人的确有过人之处。我们都知道有的人不是领导,没有发号施令的权力,但他们却能让一团乱麻的局面重新恢复秩序。如果团队中有了这么一个人,就不会有很多纷争,人们会更加齐心协力,更有干劲,更加协调,业绩也能上升。也许,这个人是半退休的老主管,有时这个角色又由秘书充当。他们是怎样凭借个人的力量做到这一点的呢?如果你想成为这样的人,你应该怎么做呢?
本书可以指导你成为这样的人。阅读本书,你可以掌握有效的方法和策略,用于培养个人技能、对良好的合作获得清晰的认识并说服同事实现这种合作。
提高个人技能,为团队作出更大的贡献
对于你来说,你自己的行为是*容易改变的。要想让其他人发挥出更大的力量,你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条,你就可以更好地帮助他人工作。首先,你要改善个人技能。
还是以爵士乐队为例。想象你是乐队中的一个成员,想让乐队表现得更完美。为此,你自己先要成为一名技能娴熟的乐手。除了练习,你还可以学习一些与演奏各种音乐和使用各种乐器相关的组织概念,如节奏、音阶、旋律、和弦等。学习如何“领导”其他乐手不仅仅意味着学习指挥技巧,用指挥棒敲打乐谱架然后在空中挥舞双臂这类动作。不管你是爵士乐队的领导人还是普通成员,你都需要培养良好的演奏技能,并对自己或他人有帮助的一些基本概念有所了解。如果你想成为乐队的横向领导者,你首先必须成为一名优秀的追随者。
一个医生可能会将自己的知识分门别类,以诊断处理各种疾病,这些类别有消化系统、血液系统、神经系统、骨骼系统等。这种分类可以有效地帮助他增强对知识的理解,将知识传授给他人,将工作做好。
身为教师,我们发现为了改善人们的谈判方式,牢记一些基本要素是非常有用的,如利益、选择权、标准、沟通、关系、承诺以及可供选择的方案,这些要素在一切文化背景下的谈判中都发挥着作用。类似地,在帮助人们学习如何合作的讲习班上,学员们发现将重要课程按照少量基本要素进行归类是非常有用的。对于见习者来说,*重要的理论既不是对所有相关问题的复杂分析,也不是详细的工作守则,而是少数能够烂熟于心的实用工作要素。
在本书里,我们提出了五个基本要素。不管是独立工作还是与他人合作,这些要素都非常重要。每个要素都将用一章的篇幅来介绍。
目标(第3章)
如果你不清楚自己想要做什么,就很难把事情做好。有些目标让人备受鼓舞,干劲十足,可以对取得的进展进行评估,有助于制订决策。有的目标则起不到这样的效果。有机会参与目标制定的人会更加努力地实现这一目标。
思考(第4章)
我们所有人都很容易陷入漫无目的的遐想中。几个简单的技巧可以让你进行更加专注的思考,帮助你产生新的思想并付诸实践。当人们共同工作时,这些思考技巧可以将众人的智慧转化成宝贵的财富。
学习(第5章)
空想并不能解决问题。你需要实践,以检验你的思想。你的团队可以培养一些良好的学习习惯,这些习惯有助于改善你们的工作表现。
专注(第6章)
人们可以充满热情地工作,也可以漫不经心地工作。你为自己制定的目标会影响你的专注程度,一个团队也是如此。面对比较低的要求,你可以重新分配任务,或者改变任务分配方式,以激发人们的斗志。
反馈(第7章)
学习的一种方法是在现实世界中进行实验并观察其结果,以检验你的想法。另一种方法是分享同事的观察结果,接受同事的建议。通过提出建议和接受他人的建议,你可以实现自我提升。你也可以将这些技巧告诉同事。你的团队应该本着相互扶持的宗旨寻求和提供反馈,而非相互竞争、彼此拆台。
不管你的任务是自己演奏音乐,还是组织一个团队共同演奏更加动听的音乐,你都应该首先培养处理这五个要素的个人技能。你应该拥有明确的目标,有条理地思考。
对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获得清晰的认识接着考虑爵士乐队的例子。除了想知道如何独自演奏音乐,你还想对优秀爵士乐合奏的声音效果获得清晰的认识。你可以使用节奏、音阶、旋律、和弦等有用的结构要素思考如何改善个人技能以及爵士乐队的合奏形式。不管你是以乐手身份进行非正式领导,还是作为正式的指挥领导乐队,你都想对成功的合作形式获得清晰的认识,你希望理解自己努力想要实现的目标。在你着手改善自己和同事的合作方式之前,你应该知道这种合作看上去或听上去是什么样的。
第3章到第7章不仅解释了各个基本要素以及相应的技能,以帮助你独立完成工作,而且介绍了联合使用这五种技能的目标。当你理解了独自工作的一些基本组织要素,你就可以将这些组织要素运用到团队合作的情形中。
学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧
你所学习的独自高效工作的技能在与他人合作时也可以派上用场。这些技能可以提高你的合作能力。一个清晰的目标——一系列可以实现的具体目标——可以让你按部就班地工作。通过清晰而有条理的思考,你可以分析目前的合作状态,决定需要做出的改变;成功或失败都能让你受益匪浅;你可以选择合作中*能鼓舞激励你的领域进行改进;你可以就你努力想要影响同事的方式和同事可能努力想要影响你的方式,向同事寻求反馈。

作者简介

罗杰·费希尔,哈佛大学教授,“哈佛谈判项目”主任,同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团,为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。曾出版全球畅销书《沟通力》、《谈判力》。

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