项目经理枕边书

01 皇帝的新装 故事情节 从前有一个皇帝，他喜欢衣服！他喜欢衣服胜过其他一切！每年生日那天，他都要买很多新衣服。每年他都要买很多新衣服作为圣诞礼物。事实上，皇帝想要的只是很多新衣服！皇帝如此喜欢衣服以至于他的整个房间都塞满了衣服。他一天要换十二次衣服。（哦，我真同情那些为他洗衣服的人！） 有一天，两个陌生人来到皇宫。“我们可以为您制作世界上*漂亮的衣服，每个人都会想要像您一样的衣服。”他们低头向皇帝鞠躬说。 …… 故事寓意 与项目管理的关系 就像皇帝制作新衣服的命令一样，项目通常是在没有充分的商业论证或任何明显收益的情况下提交给高级管理层批准的，而值得注意的是，这样的项目仍然会得到批准，要么是由于内部政治博弈、直觉、非凡的营销技巧，要么仅仅是因为它是一个“战略”项目，“战略”这个神奇的密码现在可以破解任何僵局。 项目不可行、收益被高估、不切实际，但项目发起人却对项目充满信心，由于他们在组织中拥有的权威和信誉，没有人敢说出真相。 换句话说，这种项目是“赤裸裸的”。 阻止我们说出“皇帝没有穿衣服”的原因 有一点是肯定的：如果一位首席执行官（CEO）对一项特别愚蠢的收购非常感兴趣，那么他的内部员工和外部顾问都会千方百计提出任何必要的预测来证明他是对的。只有在童话里，皇帝才会被告知“赤身裸体”的真相。［沃伦·巴菲特（Warren Buffett）］ 通常情况下，并不是组织不愿意严格审查一个商业案例及其成本和收益，而是由一系列认知偏见或可用资源有限造成的，因为拥有必要知识能够驳斥预估和质疑假设的那些专家通常就是*初参与商业论证的人。 认知偏见：我们是不敢说还是根本就看不到“皇帝没有穿衣服” 你对理性的信任会让你失去理性。作为人类，我们天生就有认知偏差，也就是说，我们的思维方式往往会扭曲我们的决策方式。然而，盲目相信自己的理性往往会导致我们忽视或轻视这些偏见。 诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）研究了大脑影响我们决策的方式，并得出结论：在做出估计和预测的人身上，有特殊的特征。 根据卡尼曼的说法，分析师们遭受着所谓的“妄想乐观主义”的折磨，这种特质“让我们过分强调项目的潜在收益，低估了可能的成本，在忽略错误可能性的同时编造成功场景”。 以在大型项目领域的调查工作而闻名的牛津大学著名教授本特·弗林夫伯格（Bent Flyvbjerg）对大量交通和基础设施项目进行了分析，得出的结论是：总体而言，项目估算具有系统性和显著的误导性，其夸大的效益可能永远实现不了。 此外，研究人员称，问题可能不仅是出自人类的乐观情绪，更糟糕的是，问题可能源自“战略误报”，即“为获得项目批准而对成本和收益进行有计划、有系统、蓄意的误报”。 简言之，说谎。 这种态度使人们对作为任何职业和商业基础的行为准则、道德规范和诚信产生了质疑，不择手段签订合同会导致人们的职业价值观降低。 尽管这种“利益欺诈”［詹纳（Jenner），2009］现在被认为是一种不良行为，但不幸的是，这种行为往往仍然没有受到惩罚，或者只是发现得太晚，大多数情况下，项目交付后，负责估算的人不会被追究责任（或者已经不在了）。 另一个影响商业案例评估的认知偏差是期望或确认的偏差。 在这种情况下，分析师有一种倾向，即只关注能够证实他们预期和假设的事实，而轻视或忽略可能与自己预期相冲突的证据。 除此之外，还有其他一些因素，虽然不是认知偏见，但也可能存在于组织文化中，并随着时间的推移而长期存在，从而导致以下情况： y “宠物项目”，基于个人利益或与组织目标不符的隐藏议程，被视为*受欢迎的项目； y 各部门之间的政治博弈，其中存在一种恩惠文化（“如果您在3个月内批准我的项目，我将在今天批准您的项目。”）。 实践建议 比起正确地做项目，更重要的是做正确的项目、停止错误的项目。 做正确的项目就是要确保实施那些与战略目标相一致、稳健的、有可实现收益（财务和/或非财务利益）并对业务有贡献的 项目，有些正在进行的项目不再合理（收益被认为是无法实现的），为了不浪费组织更多的资源，项目应被及时叫停。 所有项目都必须有充分的商业论证 许多公司已经开始认识到进行商业论证的重要性，商业论证有利于批准项目前对投资进行分析，商业论证也已成为一些既定项目管理方法（如PRINCE2®）中的一个关键原则，但是在业界，对此并没有形成共识。 我们要记住，项目首先是投资，作为投资，应根据其回报和战略一致性对其进行评估。因此，所有项目都必须有一个证明其存在合理的商业案例，该案例应在整个项目生命周期中重新评估。 持续项目论证 项目周围内外部条件的变化，都可能改变项目的必要性或收益实现的概率。因此，我们要对商业案例进行持续评估，以评估其在整个项目中的可实现性和可行性。 这种评估通常在项目的关键时刻进行，如阶段关口或其他重要里程碑，当需求范围变更时，也建议重新评估。 ……