HR转型突破 跳出专业深井成为业务伙伴 10周年纪念版

10周年纪念版前言 跳出业的深井前言 寻找HR转型的杠杆解第1章 艰难的回归1幸运的旁观者3通用与福4“管理”的诞生5责任是管理的核心6“管理者是组织的器官”7“综合管理者”8“人事管理为何宣告失败”10“讨厌的”幕僚11谁的人力资源管理13艰难的回归14惠普HR：聪明的定位15盖洛普：敬业的员工需要什么16戴维·尤里奇：一道选择题17咨询公司：集体回归常识19结束语：主角只是传说21第2章 有所不为23人力资源管理：四大主角25CEO：大的HR总监25员工：自我发展33如何“改造”直线经理34被误读的万科人力资源实践35王石：对人远尊重36人力资源：佳战略伙伴36直线经理：带队伍38员工：我的未来我负责38人力资源：有所不为40人力资源管理的“副作用”41“不要用工具取代经理”41“HR工作的起点是管理者”43以管理者为轴43结束语：练脏腑不练四肢44第3章 业的深井45向业化分工宣战47业化浪潮：斯密与福47化解业化的弊端49流程再造的旋风52人力资源：像企业一样运营54三角模型55“危险”的业人士56“麻烦的就是第二个石匠”57业人士的大敌人58熟练的无知60结束语：跳出业的深井61第4章 从客户出发63由外而内65营销学的祖师爷65雷富礼：消费者是老板67郭士纳：拯救IBM68“协助应当由受助者决定”70职能门喜欢的“消遣”71值是由接受者而非提供者决定的72客户想要什么73客户和你想的不一样74客户想要简单而非复杂76客户想要单刀直入而非隔靴搔痒80客户不想要什么82知易行难：积重难返的HR84急需加强培训的背后84客户不知道真正想要的86“跨门沟通”的难题86结束语：椅子上的乔·安妮88附录4A HRD如何走进老板的心智88一个缺点89两个点90三个痛点91第5章 从成果出发95“目的性强”97从后向前看：大野耐一的逆向思维97斯隆：“不同的目标、不同的钱、 不同的车型”101“球队的目标是什么”102中粮：培训如何驱动转型106关注成果而非活动：HR转型**波107戴维·尤里奇：传承德鲁克的衣钵108人力资源角色与成果模型109委屈的董事长：薪酬改革为何失败110目的的目的115丰田8D：目标的目标115“上海滩**的哥”：小人物的大智慧116“工厂的目标是什么”118员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位121从业务出发：HR转型第二波122一道问答题123业务是HR工作的起点124伪人力资源转型127结束语：HR需要“功利”一些128第6章 从假设出发129无处不在的光环效应131强制分布的争议132看似简单的因果关系133霍桑实验134改变日本的戴明137随机性如何愚弄我们139敬畏因果关系142不确定的：一切皆为假设144从演绎法到归纳法145波普尔的颠覆145战略是一组因果关系的假设147如何从假设出发1497-Eleven：假设与验证149小心假设，小心求证151“锤炼”假设157结束语：小心，佳实践！160阅读地图161艰难的回归161斯隆与德鲁克161《管理的实践》163《公司的概念》163《我在通用汽车的岁月》165《企业的人性面》165《先，打破一切常规》167其他167有所不为169《惠普方略》169《一路向前》170《人力资源管理：从战略合作的角度》171《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》172其他174业的深井175《企业再造》175《无边界组织》176其他177从客户出发178《顾客导向》178《客户想让你知道的事》179《培训审判：再造职场学，持与时俱进》180《人力资源成为战略性业务伙伴》181其他183从成果出发184《目标》184《高绩效咨询》184《人才卫战》185《人力资源转型：为组织创造值和达成成果》186《点球成金》187其他188从假设出发192《光环效应：何以追求越，基业如何长青》192《戴明论质量管理》193《管理的真相：事实、传言与胡扯》194《BCG视野：假说驱动管理的魅力》195《学型管理：培养领导团队的A3管理方法》196《势何在》197其他198谢203