总经理一定要学会算这本账 全面预算管理

企业战略的实施离不开全面预算 “企业战略？那是高级管理层的事儿啊！现在职责分工这么明确，我们做财务的只管做好本职工作——‘算好账’就行啦！” 这是我在进行“企业战略与预算管理”调查时听到*多的声音。 在以战略目标为导向的企业管理时代，预算管理作为企业未来的规划，一头连着云谲波诡的市场，另一头连着企业的每一处神经，其重要地位不言自明。 企业预算是企业战略目标的实施载体。战略目标具有宏观性、方向性的特点，而预算具有具体性、可实施性的特点。正因如此，预算管理和企业战略变得荣辱与共。 首先，我们要先解释一下，什么是全面预算。因为本书所有的内容都是围绕这四个字来阐述的。 “全面”的意思是考虑周全，不能遗漏。在企业管理的过程中，预算是一个“面”，它不是一条“线”，更不是一个“点”。 所以，做预算首先是要“全面”。 “预”字，体现的是一个提前期的问题，也就是，事事先做筹划，不能临时抱佛脚。 “算”字，有两个层面的含义。**个层面的含义是可以推测，料想，这是做预算的基础，如果一个项目没法推测，就不能做预算。第二个层面的含义是可以计量，如果不可以计量，就难以提供确凿有效的信息，难以形成有说服力的结论性材料，不能有效地服务决策。 预算由谁来做 在企业管理过程当中，预算是一件非常重要的事。而现实中，许多企业却并没有真正地认识、重视预算。 任何事情，说到却做不到，都没有实际的意义。就像一个人每天都说“我要努力”，但他从来没有任何行动，那么这句话就是一句谎言。企业也是如此，每天都在想如何规划未来，但从来不为未来努力，做再多的规划也没有用。 做预算，是筹划企业的未来，是为企业的未来而努力。如果一个人不规划自己的未来，他的人生就将在浑浑噩噩中度过；如果一个企业不规划自己的未来，它很快就会被市场淘汰。 许多老板在年底的时候对财务部门说：“做个明年的预算给我看看。” 财务部门可以单独做这个预算吗？显然他们是做不了的，即使做出来也是不符合实际情况的，因为预算并非是一个部门就能完成的事，也不是几个人的事情，而是所有人的事情。目标分解后，需要人去做。如果做的人不认同预算，结果就是表格做得很漂亮，预算却不漂亮。 因此，要想系统而持久地开展全面预算，就要从企业整体的视角出发，由各个部门为其提供保障。 全面预算的**步，是要确定企业预算年度内的重大经营决策内容和重要的财务考核指标，也就是说，“全面预算是战略的一种具体表达”。又因为战略是决策层才能决定的，所以财务部门不能左右战略，不能独掌“预算大权”。 全面预算的第二步，是要调动所有部门参与预算的编制、审核及执行，这也不是财务部门能够控制的。 很多人都有自以为是的习惯，就是只认同自己的决定。至于别人强加给自己的决定，你也许会执行，但做得心不甘情不愿。所以，预算必须让做的人认同，这样才能真正地执行下去。 如何才能让别人认同呢？这就需要让他参与进来，自己给自己做预算。换句话讲，就是通过预算的目标，让员工的目标同企业的目标达成一致。预算是大家的事。财务是牵头的，董事会是拍板的，各个部门是相互配合的。 预算要确定切实可行的目标 对于一个企业来说，预算的目标必须要不高不低、切实可行。 如果目标虚高，无论员工如何努力都实现不了，所有的人都会认为老板是个理想主义者，还拿员工当傻瓜。这样的目标，不如没有。 如果目标过低，大家轻而易举就能完成，那么很多员工就会拿老板当傻瓜。这样的目标，不如不定。 那么企业该如何制定一个合理的目标呢？ 1.充分了解自己企业、团队的实力 “知人者智，自知者明”，只有认清了自身形势，才能从一个客观、科学的角度出发。如果企业是一只蜗牛 , 却硬要跑出兔子的速度，那肯定没跑几天就报废了。 假设企业去年的销售额是 1 亿元，那么今年能否达到5亿元呢？那老板就要扪心自问了。冷静分析，看看自己是不是具备了完成5亿元目标的实力，自己的营销团队、技术团队、管理团队、资金来源等各方面条件是不是达到了完成 5 亿元目标的水平。 2.围绕目标制订一套可行的方案 全面预算是一项非常全面、系统的工程。这项工程涉及企业日常经营管理（如采购、生产、技术研发、销售、人工费用、期间费用、生产成本等内容），还会涉及企业投资、融资等资本层面的运作。而*终，它将以数字和报表的形式，清晰地展示出每个预算项目的内容。 所以，编制预算的过程也是制定方案的过程。每个预算项目、每项预算指标也就是企业各个层面、各个部门努力的目标。