重塑领导力

无论在哪个组织，领导力风格的转变对于高级管理层来说都是一大挑战。过去军事化的命令加控制的方式已不适合于时代。在今天这个后规模缩减、管理扁平化的时代，选择新的领导力风格势在必行。你要自问：我和我的公司是否已经采纳了新的标准？还是说，我们依然在死守着过时的老规则？
　　在本书中，我们将讨论一些有助于确定领导力新概念的观点，并提出一些问题，如：新型的领导者必须具备哪些品质？用老方法办事又有何不可？如何通过自己的方法成为新的领导者？*后，用对话形式进一步讨论现今企业的领导力状况的走向。
　　阅读中，请留意自己是否想到了什么问题，或者联想起你的公司中什么需要解决的问题。每章后面都有一些讨论题，借此你可以与同事展开进一步的探讨。多数题目需要你和另外一个人展开关于领导力的对话，有些题目则需要集体讨论。你可以把研讨会上的发言内容记录下来，以备日后参考使用。通过这些练习，你可以更深入地洞察你所属的组织中存在的问题和采取的政策。你可以试着找不同的人进行讨论，看看会不会有新的发现。记住，始终要保持开放的心态，不要有先入之见。只有这样，你才能知道该如何重塑自己的领导方式。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——沃伦·本尼斯、罗伯特·汤森
　　第1章 重塑领导者
　　谁可堪称当今领导者的代表？时至今日，承担责任者已经不再像从前那样意味着把握有“绝对权力”。事实上现在的领导者都发现，协作式的管理可以让他们获益更多。可以这么说，如果领导者能够放下架子，就会发现自己能从被领导者那里发掘出无穷的潜能。
　　是什么推动了组织前进？现今的商业环境呼唤我们对此做出新的解释。随着技术的日新月异、员工的不断精简、和对更多技能的需求，现在的领导者必须比以往更为灵活。谁要想在日益全球化的劳动大军中占有一席之地，就得在管理方法方面敢于冒风险。
　　本章将介绍我和罗伯特·汤森关于当前环境下领导力角色变化的一些基本思想。知晓了每一个优秀的领导者都应掌握的一些基本的、普遍的原则，或许就能解释现在企业中存在的一些主要失误。随着我们对构成有效领导力的技巧和策略进行的研究不断深入，你就会明白为什么说领导永远是艺术和科学的复杂混合体。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——沃伦·本尼斯
　　旧时的领导风格有什么不好？
　　汤森：我先说说旧式领导力的基本形式。这种过时的人会说：“我命令，你们这些微不足道的小人物，去给我激情澎湃地工作、精神百倍地工作、创意无限地工作，去完成一项又一项不可能的任务，这样我才能名利双收，过上奢侈的生活，可以周游世界，在里维埃拉（Riviera）修建小别墅，跟像我一样的重要人物打高尔夫。顺便说一下，你要把车停在距离大楼很远的地方，然后冒着大雪、艰难地从写有我名字的空停车位旁边走进公司，此外，我可以端着精美的瓷杯免费喝咖啡，而你要喝咖啡就得自己掏钱。”
　　这就是旧时的做法，而且当初确实很有效。很多大公司就是在这样的领导者的带领下从无到有、从小到大发展起来的。但这些早已经成为明日黄花了
　　本尼斯：你肯定在想，这种风格为什么能成功，在什么时候能成功，为什么现在又不行了呢？在一部了不起的名叫《晴空血战史》（Twelve O’Clock High）的老电影中，格里高利?派克（Gregory Peck）就演绎了这样一个命令加控制式的领导者。他接管了一支士气低迷的部队，并让他们重新振作起来。这是伟人神话的一种延续。
　　但现在的我们已经不再是那种铁血硬汉了，现在的我们是艺术大师。我们不再自认为无所不知，无所不能，而是放手让职工去独立探索。旧式的风格行不通了。不过，它的层级体制和单一首长制毕竟也算是成功一时。在一个凡事有序、可以预测的环境下，层级制可称完美无缺，而实行这种风格的领导者之所以成功，也就在于他们能预测到两年内事态的发展。
　　汤森：等等，沃伦。“职工”这个叫法可并不比“下属”或“员工”好多少。现在我们应该把他们看成是合作人、同事或伙伴，称呼自然也该改过来才是。那么你为什么认为命令-控制式的风格在今天行不通了呢？
　　本尼斯：因为当下环境中的技术正在改变着我们的思维方式。如今，人口状况已经是固定的了，每天读报的时候来自世界各地的新闻都弄得我们晕头转向。随着全球化和世界新秩序的建立，我看不出这种旧的领导方式怎么可能还行得通。
　　汤森：具体点嘛，怎么个行不通？
　　本尼斯：我告诉你原因，鲍勃。20世纪90年代及以后时期的核心竞争力是创造一种社会架构的领导能力，而这种社会架构必须能促生智力资本。这句话的重点就是*后四个字。智力资本指的是观点、经验、创新、知识和专业技能。这才是紧要之处。重新构造和重新设计的作用有限，你无法通过这种方式振兴公司。你需要的是理念和再造，而再造就如我说的那样，需要智力、观点和知识。用愚蠢而陈腐的层级制命令-控制方式是无法吸引并留住人才的，鞭子和铁链也无助于激发创造性。要想人尽其才就得授权，给他们以支持，让大家按自己的方式去做事。马克斯?德普雷（Max De Pree）说过，放弃自我才能兼收众智。这就是原因。
　　汤森：伟大的领导者就像伟大的总统。一些年以前，我问历史学家兼作家罗伯特·索贝尔（Robert Sobel）：“我们这个国家什么时候才能出一位伟大的领导者？”索贝尔直视着我的眼睛回答说：“我希望这辈子都不要见到。若有伟大的领导者出现，国家必是处于多事之秋。”
　　本尼斯：我认为，伟大的总统和别的伟大领导者一样，都至少需要三样东西：**，坚定的信念；第二，忠诚的支持者；第三，利用自己君临天下的身份为自己的目标赢得更多支持的能力。全国性的领导者需要达到这些标准，地区性组织的领导者需要这样的胸襟视野。
　　另一方面，层级制对领导力确有消极影响。*好的组织是那些能够培养领导者成长的组织，他们对于组织应该是什么样子有着自己全然不同的看法。
　　汤森：我也提三样，不过很高兴你刚才说了“至少”两个字。在我看来，总统需要的**品质就是性格，其次是必须的经验、智慧和精力，然后才是坚定的信念。别担心，有了这些之后，君临天下的身份和忠诚的支持者自然会随之而来。
　　思考题
　　1、分角色对话：和你的伙伴进行辩论，一方为命令－控制型领导者进行辩护，另一方进行抨击。不要涉及本公司的人物，重点放在命令－控制型领导者的特征和典型做派上。
　　2、相互分析：和你的同伴轮流评价对方在命令－控制风格特征方面的倾向。如果你自认为并不具有某种特征，或是认为对方所提的特征有积极作用而非消极，可以自我辩护。
　　3、小组讨论：确保人数在三到五个人之间。话题：你们的首席执行官是否具备这三种理想的“总统”特征，即坚定的信念、忠诚的支持者和充分利用自己的君临天下的地位的能力。在小组中指定一人作领导，控制讨论，防止跑题，避免出现一个人主导谈话的情况。
　　管理和领导有什么区别？
　　汤森：当我在一名管理者手下工作的时候，我只能发挥20%的能力，这在很大程度上是因为我没有行动自由，什么事都要等待别人的许可或由别人来拍板。或许还因为我害怕可能会犯错误。可当我在领导者手下的时候，我就感觉兴奋、自由、更富创造力，精力更加充沛，无所忧惧，我能拿出80%的能力。这好像已经成了惯例。
　　本尼斯：还有一种区别：领导者做正确的事情，而管理者是把事情做正确。领导者对方向、愿景、目标、目的、意图和效果这样的正确的事情感兴趣，而管理者的兴趣在于效率、方法、日常事务、以及在短期内把事情做正确。
　　汤森：还有不能犯错。对管理者，你是为他工作，而对领导者，你是同他共事。管理者考虑的是追随者的成本是多少，该怎样削减薪金支出；领导者却往往将追随者当成资源，他们心里想的是这些追随者能挣来多少、以及自己怎样才能帮助他们成为英雄。
　　本尼斯：我曾经把管理者和领导者的差异列成了一张表格，或许能有些帮助。
　　管理者管事；领导者创新。
　　管理者是副本；领导者是原件。
　　管理者维护；领导者开发。
　　管理者关注体系和结构；领导者关注人。
　　管理者依赖控制；领导者激发信任。
　　管理者短视；领导者远视。
　　管理者探究的是为什么和怎么做；领导者探究的是是什么和为什么。
　　管理者紧盯利润；领导者紧盯前景。
　　本尼斯：在我看来有一点非常清楚，那就是走下坡路的组织之所以一路败落，几乎无一例外是因为他们管理得太多，领导得太少。
　　汤森：我想我们得说明一下，管理、和有效地完成管理职责，这二者不是一回事。并不是说领导者就完全不用搞管理了。优秀领导者没有理由处理不好工作中细致微妙的方面，有时候甚至是一些寻常的琐碎事务。
　　本尼斯：是的。有些人认为领导者和管理者在思想上完全是水火不容，一个人如果是领导者就不会是管理者，如果是管理者就必然当不成领导者。对此我坚决不同意。*优秀的领导者绝对会关注细节，关注那些乏味的工作。
　　我这样强调管理者和领导者的区别的原因在于，只有领导者才能创造出一种让人们觉得自己被看重、令人充满干劲、能够自由发挥创造力的文化，让大家爱上工作。用诺埃尔?科沃德（Noel Coward）的话说，领导者能让大家感到工作“比玩乐更有趣”。
　　汤森：你所知道的领导者中，有多少是当不好追随者的？虽然我们讨论的是领导者，但也要谈谈追随者的重要性。
　　本尼斯：好的领导者同时也应该是一名好的追随者。如果你是在一个组织中效力，那你就必须成为一名优秀的追随者，否则就呆不长久。领导者和追随者具有一些共同的品质，如倾听、合作、与同级别的同事一起解决富有挑战性的问题。我有几本书的名字其实都起错了，像《领导者》（Leaders）、《领导者为何不能领导》（Why Leaders Can’t Lead）和《论成为领导者》（On Becoming a Leader），应该改为《追随者》、《追随者为何不能追随》和《论成为追随者》。
　　汤森：我同意。哪一个有抱负的新高管会希望被同事发现自己在看《论成为领导者》？那不是不打自招、承认自己不懂领导艺术吗。如果你想确定自己是在为领导者工作，而不是为管理者工作，先问自己一些问题：
　　你是和上司一起工作还是在为他工作？
　　你有具体的目标吗？
　　你有足够的力量和资源来达成目标吗？
　　你能否得到足够的关于自己情况的反馈？
　　你的上司是否把你从无聊的工作、无谓的干扰、荒唐的委员会、繁琐的备忘录和文案中解脱出来？
　　你是否兴奋地从事工作，精力旺盛，敢于犯错，不畏失败？
　　你是否觉得自己“无可畏惧”，或不会因为错误而遭受惩罚？
　　本尼斯：我再补充几条：
　　你是否在工作中感觉到自己非常重要？
　　你是否认为你所做的事很重要或很有意义？
　　你是否觉得自己处于核心地位，而不是边缘？
　　你是否能够学到东西？
　　你所处的环境是不是学习型的、大家都说自己在这里学到的东西比在学校还要多？
　　你是否觉得自己是一个社会或团队的一员？
　　你有归属感吗？
　　你所得的回报是根据绩效来决定的吗？
　　你对自己的组织感到自豪吗？
　　思考题：管理层评估：回答上述问题，记录在纸上，确定你是在为一个管理者工作还是在为一个领导者工作。与同事的答案进行比较。
　　辩论题：你认为领导者应该是很好的追随者，还是领导者和追随者的特质是完全相斥的？有没有人能将管理者和领导者的特征有效地结合一身？