管理架构师:如何构建企业管理体系

diyi篇 价值创造活动
第1章 价值链和价值流
价值链的含义
“端对端”的价值链
内部价值链和外部价值链
第2章 价值创造活动的分类
核心活动和辅助活动
四类价值创造活动
各类活动的解释
价值创造活动的指向
第3章 价值链与商业模式
商业模式的含义
价值链型商业模式
用户资源型商业模式
平台型商业模式
第4章 战略导向下的价值创造活动
战略思想：“赢”的逻辑
关键驱动因素：“赢”的原因
企业价值创造活动体系
多层次“战略目标-战略举措”
第二篇 流程体系
第5章 流程体系的框架
一级流程目录
牵引性活动
增值性活动
要素性活动
支持性活动
企业流程体系大厦
第6章 好大一棵树：流程的细分
流程分解
流程优化
流程细分的限度
进入企业流程体系大厦内部
第7章 战略管理活动：一级流程1～3
一级流程1：战略制定和执行
一级流程2：投资管理
一级流程3：理念架构管理
第8章 年度管理循环：一级流程4～5
一级流程4：年度计划和全面预算
一级流程5：实体绩效管理
第9章 从需求到产品：一级流程6～7
一级流程6：需求分析
一级流程7：产品开发
产品开发中的技术开发
第10章 从生产到交付：一级流程8
一级流程8：集成供应链
生产模式的转变
规模化定制
个性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空间内的顾客连接：一级流程9
一级流程9：顾客连接
品牌之桥和渠道之桥
线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客
体验设计
价值流流程小结
第12章 人才供应链：一级流程10～13
人力资源开发管理新框架
一级流程10：人力资源配置
一级流程11：人力资源激励
一级流程12：人力资源开发
一级流程13：干部管理
第13章 企业发展的物质力量：一级流程14～19
一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理
一级流程17～18：技术吸纳，技术研究
一级流程19：知识产权管理
第14章 数据财富和经营算法：一级流程20～24
一级流程20：信息系统建设与维护
一级流程21：数据流管理
一级流程22：会计核算与决策支持
一级流程23：战略性财务管理
第15章 保驾护航的支持性活动：一级流程24～26
一级流程24：社会责任管理
一级流程25：法务管理
一级流程26：审计管理
第三篇 组织设计
第16章 流程活动的组织化
流程和组织分工
组织分工：粗与细
组织的层级和责任
第17章 组织形态：组织结构的方式
组织形态的演变
职能制
事业部制（分部制）
矩阵制
第18章 新型组织形态
嵌套型组织
分布型组织
生态型组织
第19章 部门职责分析与职位设置
部门职责
从部门到职位
职位及部门编制
部门职责说明书
第20章 职位的编织
职位分析
职位说明书
职位横向分类
职位纵向分层
管理类职位层级
技术类职位层级
职位网络
职位称谓
第21章 任职资格
胜任特征的冰山模型
任职资格的维度
任职资格管理的困境和突破
第22章 素质模型
不同级别的素质标准
知行结构的素质模型
领导力素质模型
第23章 角色管理
从职位到角色
角色的特点
角色实现和组织发展
角色管理的基本工具：角色说明书
第四篇 协同机制
第24章 纵向指挥链：权力机制
组织中的权力
授权还是获权？
权力连接的金字塔形和圆形
多层组织下的权力配置
多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册
总部与事业部权力配置
第25章 朝向事情本身：流程机制
流程的责任主体
流程连接的适用情形
流程式组织：流程连接的优化
部门之间的流程对接
第26章 将市场机制引入组织内部：交易机制
信息不对称的难题
组织协调和交易协调：相互关系的重新思考
交易连接的不同形态
采购活动的交易连接
产品研发活动的交易连接
生产制造活动的交易连接
销售活动的交易连接
第27章 任务型团队和自组织的连接
不同组织形态的连接机制组合
任务型团队的分类
弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的
一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外
为什么提出管理架构师的概念
架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。













































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第1章 价值链和价值流
价值链的含义
“端对端”的价值链
内部价值链和外部价值链
第2章 价值创造活动的分类
核心活动和辅助活动
四类价值创造活动
各类活动的解释
价值创造活动的指向
第3章 价值链与商业模式
商业模式的含义
价值链型商业模式
用户资源型商业模式
平台型商业模式
第4章 战略导向下的价值创造活动
战略思想：“赢”的逻辑
关键驱动因素：“赢”的原因
企业价值创造活动体系
多层次“战略目标-战略举措”
第二篇 流程体系
第5章 流程体系的框架
一级流程目录
牵引性活动
增值性活动
要素性活动
支持性活动
企业流程体系大厦
第6章 好大一棵树：流程的细分
流程分解
流程优化
流程细分的限度
进入企业流程体系大厦内部
第7章 战略管理活动：一级流程1～3
一级流程1：战略制定和执行
一级流程2：投资管理
一级流程3：理念架构管理
第8章 年度管理循环：一级流程4～5
一级流程4：年度计划和全面预算
一级流程5：实体绩效管理
第9章 从需求到产品：一级流程6～7
一级流程6：需求分析
一级流程7：产品开发
产品开发中的技术开发
第10章 从生产到交付：一级流程8
一级流程8：集成供应链
生产模式的转变
规模化定制
个性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空间内的顾客连接：一级流程9
一级流程9：顾客连接
品牌之桥和渠道之桥
线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客
体验设计
价值流流程小结
第12章 人才供应链：一级流程10～13
人力资源开发管理新框架
一级流程10：人力资源配置
一级流程11：人力资源激励
一级流程12：人力资源开发
一级流程13：干部管理
第13章 企业发展的物质力量：一级流程14～19
一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理
一级流程17～18：技术吸纳，技术研究
一级流程19：知识产权管理
第14章 数据财富和经营算法：一级流程20～24
一级流程20：信息系统建设与维护
一级流程21：数据流管理
一级流程22：会计核算与决策支持
一级流程23：战略性财务管理
第15章 保驾护航的支持性活动：一级流程24～26
一级流程24：社会责任管理
一级流程25：法务管理
一级流程26：审计管理
第三篇 组织设计
第16章 流程活动的组织化
流程和组织分工
组织分工：粗与细
组织的层级和责任
第17章 组织形态：组织结构的方式
组织形态的演变
职能制
事业部制（分部制）
矩阵制
第18章 新型组织形态
嵌套型组织
分布型组织
生态型组织
第19章 部门职责分析与职位设置
部门职责
从部门到职位
职位及部门编制
部门职责说明书
第20章 职位的编织
职位分析
职位说明书
职位横向分类
职位纵向分层
管理类职位层级
技术类职位层级
职位网络
职位称谓
第21章 任职资格
胜任特征的冰山模型
任职资格的维度
任职资格管理的困境和突破
第22章 素质模型
不同级别的素质标准
知行结构的素质模型
领导力素质模型
第23章 角色管理
从职位到角色
角色的特点
角色实现和组织发展
角色管理的基本工具：角色说明书
第四篇 协同机制
第24章 纵向指挥链：权力机制
组织中的权力
授权还是获权？
权力连接的金字塔形和圆形
多层组织下的权力配置
多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册
总部与事业部权力配置
第25章 朝向事情本身：流程机制
流程的责任主体
流程连接的适用情形
流程式组织：流程连接的优化
部门之间的流程对接
第26章 将市场机制引入组织内部：交易机制
信息不对称的难题
组织协调和交易协调：相互关系的重新思考
交易连接的不同形态
采购活动的交易连接
产品研发活动的交易连接
生产制造活动的交易连接
销售活动的交易连接
第27章 任务型团队和自组织的连接
不同组织形态的连接机制组合
任务型团队的分类
弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的
一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外
为什么提出管理架构师的概念
架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。








































diyi篇 价值创造活动
第1章 价值链和价值流
价值链的含义
“端对端”的价值链
内部价值链和外部价值链
第2章 价值创造活动的分类
核心活动和辅助活动
四类价值创造活动
各类活动的解释
价值创造活动的指向
第3章 价值链与商业模式
商业模式的含义
价值链型商业模式
用户资源型商业模式
平台型商业模式
第4章 战略导向下的价值创造活动
战略思想：“赢”的逻辑
关键驱动因素：“赢”的原因
企业价值创造活动体系
多层次“战略目标-战略举措”
第二篇 流程体系
第5章 流程体系的框架
一级流程目录
牵引性活动
增值性活动
要素性活动
支持性活动
企业流程体系大厦
第6章 好大一棵树：流程的细分
流程分解
流程优化
流程细分的限度
进入企业流程体系大厦内部
第7章 战略管理活动：一级流程1～3
一级流程1：战略制定和执行
一级流程2：投资管理
一级流程3：理念架构管理
第8章 年度管理循环：一级流程4～5
一级流程4：年度计划和全面预算
一级流程5：实体绩效管理
第9章 从需求到产品：一级流程6～7
一级流程6：需求分析
一级流程7：产品开发
产品开发中的技术开发
第10章 从生产到交付：一级流程8
一级流程8：集成供应链
生产模式的转变
规模化定制
个性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空间内的顾客连接：一级流程9
一级流程9：顾客连接
品牌之桥和渠道之桥
线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客
体验设计
价值流流程小结
第12章 人才供应链：一级流程10～13
人力资源开发管理新框架
一级流程10：人力资源配置
一级流程11：人力资源激励
一级流程12：人力资源开发
一级流程13：干部管理
第13章 企业发展的物质力量：一级流程14～19
一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理
一级流程17～18：技术吸纳，技术研究
一级流程19：知识产权管理
第14章 数据财富和经营算法：一级流程20～24
一级流程20：信息系统建设与维护
一级流程21：数据流管理
一级流程22：会计核算与决策支持
一级流程23：战略性财务管理
第15章 保驾护航的支持性活动：一级流程24～26
一级流程24：社会责任管理
一级流程25：法务管理
一级流程26：审计管理
第三篇 组织设计
第16章 流程活动的组织化
流程和组织分工
组织分工：粗与细
组织的层级和责任
第17章 组织形态：组织结构的方式
组织形态的演变
职能制
事业部制（分部制）
矩阵制
第18章 新型组织形态
嵌套型组织
分布型组织
生态型组织
第19章 部门职责分析与职位设置
部门职责
从部门到职位
职位及部门编制
部门职责说明书
第20章 职位的编织
职位分析
职位说明书
职位横向分类
职位纵向分层
管理类职位层级
技术类职位层级
职位网络
职位称谓
第21章 任职资格
胜任特征的冰山模型
任职资格的维度
任职资格管理的困境和突破
第22章 素质模型
不同级别的素质标准
知行结构的素质模型
领导力素质模型
第23章 角色管理
从职位到角色
角色的特点
角色实现和组织发展
角色管理的基本工具：角色说明书
第四篇 协同机制
第24章 纵向指挥链：权力机制
组织中的权力
授权还是获权？
权力连接的金字塔形和圆形
多层组织下的权力配置
多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册
总部与事业部权力配置
第25章 朝向事情本身：流程机制
流程的责任主体
流程连接的适用情形
流程式组织：流程连接的优化
部门之间的流程对接
第26章 将市场机制引入组织内部：交易机制
信息不对称的难题
组织协调和交易协调：相互关系的重新思考
交易连接的不同形态
采购活动的交易连接
产品研发活动的交易连接
生产制造活动的交易连接
销售活动的交易连接
第27章 任务型团队和自组织的连接
不同组织形态的连接机制组合
任务型团队的分类
弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的
一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外
为什么提出管理架构师的概念
架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。















































diyi篇 价值创造活动
第1章 价值链和价值流
价值链的含义
“端对端”的价值链
内部价值链和外部价值链
第2章 价值创造活动的分类
核心活动和辅助活动
四类价值创造活动
各类活动的解释
价值创造活动的指向
第3章 价值链与商业模式
商业模式的含义
价值链型商业模式
用户资源型商业模式
平台型商业模式
第4章 战略导向下的价值创造活动
战略思想：“赢”的逻辑
关键驱动因素：“赢”的原因
企业价值创造活动体系
多层次“战略目标-战略举措”
第二篇 流程体系
第5章 流程体系的框架
一级流程目录
牵引性活动
增值性活动
要素性活动
支持性活动
企业流程体系大厦
第6章 好大一棵树：流程的细分
流程分解
流程优化
流程细分的限度
进入企业流程体系大厦内部
第7章 战略管理活动：一级流程1～3
一级流程1：战略制定和执行
一级流程2：投资管理
一级流程3：理念架构管理
第8章 年度管理循环：一级流程4～5
一级流程4：年度计划和全面预算
一级流程5：实体绩效管理
第9章 从需求到产品：一级流程6～7
一级流程6：需求分析
一级流程7：产品开发
产品开发中的技术开发
第10章 从生产到交付：一级流程8
一级流程8：集成供应链
生产模式的转变
规模化定制
个性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空间内的顾客连接：一级流程9
一级流程9：顾客连接
品牌之桥和渠道之桥
线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客
体验设计
价值流流程小结
第12章 人才供应链：一级流程10～13
人力资源开发管理新框架
一级流程10：人力资源配置
一级流程11：人力资源激励
一级流程12：人力资源开发
一级流程13：干部管理
第13章 企业发展的物质力量：一级流程14～19
一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理
一级流程17～18：技术吸纳，技术研究
一级流程19：知识产权管理
第14章 数据财富和经营算法：一级流程20～24
一级流程20：信息系统建设与维护
一级流程21：数据流管理
一级流程22：会计核算与决策支持
一级流程23：战略性财务管理
第15章 保驾护航的支持性活动：一级流程24～26
一级流程24：社会责任管理
一级流程25：法务管理
一级流程26：审计管理
第三篇 组织设计
第16章 流程活动的组织化
流程和组织分工
组织分工：粗与细
组织的层级和责任
第17章 组织形态：组织结构的方式
组织形态的演变
职能制
事业部制（分部制）
矩阵制
第18章 新型组织形态
嵌套型组织
分布型组织
生态型组织
第19章 部门职责分析与职位设置
部门职责
从部门到职位
职位及部门编制
部门职责说明书
第20章 职位的编织
职位分析
职位说明书
职位横向分类
职位纵向分层
管理类职位层级
技术类职位层级
职位网络
职位称谓
第21章 任职资格
胜任特征的冰山模型
任职资格的维度
任职资格管理的困境和突破
第22章 素质模型
不同级别的素质标准
知行结构的素质模型
领导力素质模型
第23章 角色管理
从职位到角色
角色的特点
角色实现和组织发展
角色管理的基本工具：角色说明书
第四篇 协同机制
第24章 纵向指挥链：权力机制
组织中的权力
授权还是获权？
权力连接的金字塔形和圆形
多层组织下的权力配置
多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册
总部与事业部权力配置
第25章 朝向事情本身：流程机制
流程的责任主体
流程连接的适用情形
流程式组织：流程连接的优化
部门之间的流程对接
第26章 将市场机制引入组织内部：交易机制
信息不对称的难题
组织协调和交易协调：相互关系的重新思考
交易连接的不同形态
采购活动的交易连接
产品研发活动的交易连接
生产制造活动的交易连接
销售活动的交易连接
第27章 任务型团队和自组织的连接
不同组织形态的连接机制组合
任务型团队的分类
弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的
一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外
为什么提出管理架构师的概念
架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。











































diyi篇 价值创造活动
第1章 价值链和价值流
价值链的含义
“端对端”的价值链
内部价值链和外部价值链
第2章 价值创造活动的分类
核心活动和辅助活动
四类价值创造活动
各类活动的解释
价值创造活动的指向
第3章 价值链与商业模式
商业模式的含义
价值链型商业模式
用户资源型商业模式
平台型商业模式
第4章 战略导向下的价值创造活动
战略思想：“赢”的逻辑
关键驱动因素：“赢”的原因
企业价值创造活动体系
多层次“战略目标-战略举措”
第二篇 流程体系
第5章 流程体系的框架
一级流程目录
牵引性活动
增值性活动
要素性活动
支持性活动
企业流程体系大厦
第6章 好大一棵树：流程的细分
流程分解
流程优化
流程细分的限度
进入企业流程体系大厦内部
第7章 战略管理活动：一级流程1～3
一级流程1：战略制定和执行
一级流程2：投资管理
一级流程3：理念架构管理
第8章 年度管理循环：一级流程4～5
一级流程4：年度计划和全面预算
一级流程5：实体绩效管理
第9章 从需求到产品：一级流程6～7
一级流程6：需求分析
一级流程7：产品开发
产品开发中的技术开发
第10章 从生产到交付：一级流程8
一级流程8：集成供应链
生产模式的转变
规模化定制
个性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空间内的顾客连接：一级流程9
一级流程9：顾客连接
品牌之桥和渠道之桥
线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客
体验设计
价值流流程小结
第12章 人才供应链：一级流程10～13
人力资源开发管理新框架
一级流程10：人力资源配置
一级流程11：人力资源激励
一级流程12：人力资源开发
一级流程13：干部管理
第13章 企业发展的物质力量：一级流程14～19
一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理
一级流程17～18：技术吸纳，技术研究
一级流程19：知识产权管理
第14章 数据财富和经营算法：一级流程20～24
一级流程20：信息系统建设与维护
一级流程21：数据流管理
一级流程22：会计核算与决策支持
一级流程23：战略性财务管理
第15章 保驾护航的支持性活动：一级流程24～26
一级流程24：社会责任管理
一级流程25：法务管理
一级流程26：审计管理
第三篇 组织设计
第16章 流程活动的组织化
流程和组织分工
组织分工：粗与细
组织的层级和责任
第17章 组织形态：组织结构的方式
组织形态的演变
职能制
事业部制（分部制）
矩阵制
第18章 新型组织形态
嵌套型组织
分布型组织
生态型组织
第19章 部门职责分析与职位设置
部门职责
从部门到职位
职位及部门编制
部门职责说明书
第20章 职位的编织
职位分析
职位说明书
职位横向分类
职位纵向分层
管理类职位层级
技术类职位层级
职位网络
职位称谓
第21章 任职资格
胜任特征的冰山模型
任职资格的维度
任职资格管理的困境和突破
第22章 素质模型
不同级别的素质标准
知行结构的素质模型
领导力素质模型
第23章 角色管理
从职位到角色
角色的特点
角色实现和组织发展
角色管理的基本工具：角色说明书
第四篇 协同机制
第24章 纵向指挥链：权力机制
组织中的权力
授权还是获权？
权力连接的金字塔形和圆形
多层组织下的权力配置
多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册
总部与事业部权力配置
第25章 朝向事情本身：流程机制
流程的责任主体
流程连接的适用情形
流程式组织：流程连接的优化
部门之间的流程对接
第26章 将市场机制引入组织内部：交易机制
信息不对称的难题
组织协调和交易协调：相互关系的重新思考
交易连接的不同形态
采购活动的交易连接
产品研发活动的交易连接
生产制造活动的交易连接
销售活动的交易连接
第27章 任务型团队和自组织的连接
不同组织形态的连接机制组合
任务型团队的分类
弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的
一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外
为什么提出管理架构师的概念
架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。