包邮点燃团队:运用故事、仪式和符号凝聚人心,激发斗志的领导沟通方法

领导者要看见未来 根据美国劳工统计局的数据，只有50%不到的小企业能顺利运营6年。但我的公司在过去的25年时间里都在蓬勃发展，究其原因， 主要是我们通过不断创造和再造服务、流程来确保行业领先地位。 即便我们公司已经成功进行了多次战略转型，但是我们仍然需要通过持续不断的变革来推动行业进步，同时向客户提供合适的产品与服务来确保充分满足他们的需求。从*早时候的自由职业者到如今的视觉化叙事实践者，我已经掌握了一种可以预知未来的能力，仿佛未来以一种其他人看不见的方式指引着我前进。成就崭新的未来之梦在我胸中化为熊熊烈火，而我怀揣这一想法，如同紧紧抓住一把火炬，照亮前方，帮助其他人走向辉煌。 每当看见我们的公司已经进入了一段平稳发展时期，我就开始筹划我们的下一次转型。我会对市场进行研究，我会倾听客户和员工的声音，然后利用得到的这些信息来构思下一轮大胆变革。这一过程让我们公司屡获殊荣，逐步成长为硅谷*大的沟通类咨询公司，成为硅谷的第五大由女性掌管的企业，也成了诸多世界**品牌的合作伙伴。 与此同时，我已经见惯了其他硅谷企业的崛起与衰落，亲睹它们如何在原地停滞不前。除非你不停搅动，让氧气充分融入水中， 不然一池静水*终会变成死水一潭。 我的团队会告诉你：我非常擅长打破平静，避免死水一潭，但我并不擅长帮助他们深刻理解变革的价值不仅仅在于公司受益，他们自己也是受益者。我一直不擅长情感上的交流。我对自己的超前想法充满激情，但我极少会去考量其他人是如何理解我的想法的。 当我成长为一个领导者后，我缺乏移情（Empathy）的弱点成了我前进的*大阻碍。我曾努力地想要创造条件来让员工理解我新奇的点子是为了他们好。可惜他们还是拒我的愿景于千里之外，因为他们觉得这是我的事业，不是他们的事业。一想到他们不愿与我一起放手一搏，我就心生郁闷。 我深知我没法靠一己之力改变整个团队，所以我必须学习新的行为模式和心智模式来引起整个团队的共鸣。（如果你们中的大多数人足够坦诚，那你们也能得到其他人的更多共鸣。） 杜瓦特设计公司虽然经历了好几次战略转型，但没有一次像*近那次的转型一样困难重重（本书*后一章会详述）。我们公司以前绝大多数冒险之举其实都只是增加新服务或为扩展做准备。然而我们*近一次转型居然出人意料地改变了我们的内部流程和汇报机制，这几乎让我们自己陷入了困境，因为这次转型同样出人意料地影响了我们团队的每个成员。即使转型是很困难的一件事情，但它仍然是杜瓦特设计公司漫漫征途中必不可少的一步。 我们经常帮助身处转型期里的客户有效表达他们的想法，但我们自己却从来没经历过这么大的压力。这场大规模的组织变革让我的移情化叙事技巧上升到了一个崭新的层次，只要在不同场景中使用这些技巧，我们完全可以应付系统性变革所带来的严峻后果。 冒险之旅一旦开始，你必须说服其他人与你同行。有些具有冒险精神的伙伴会立刻紧随其后，但有些人会故意设立路障减缓事情的发展，因为他们更喜欢安于现状；他们宁愿死抱旧知识，也不愿拥抱新事物。 伟大的领导者能将冒险之旅绘制出来，放在别人的面前。帕蒂和我设计了几种模型来帮你了解你在职场上的位置、做移情化的沟通交流，以及激励他人看见你的愿景，*终美梦成真。 杜瓦特设计公司从*早1987年只能做些简单的搬运家具的活儿，到现在深刻影响世界进行高效演示的方式，并一直矗立于行业顶端，领导组织进行变革起到了关键作用。直到现在我身上还有着当年干活时跳上跳下及磕磕碰碰留下的伤疤。有时我与他人的沟通很顺畅，有时我沟通得也很糟糕，但无论发生了什么，我从这些挑战中都涅槃重生，手握火炬，不断前行，义无反顾。