小公司管理术

简化的极点：零管理层 橄榄树嘲笑无花果树说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿，美丽无比。”不久，一场大雪降临了，橄榄树身上都是翠绿的叶子，雪堆积在上面，*后由于重量太大把树枝压断了，橄榄树的美丽也遭到了破坏。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单，雪穿过树枝落在地上，结果无花果树安然无恙。 这个故事启示我们：管理要删繁就简，避免复杂和烦琐，尽量做到简单化，越简单，越能减少问题的发生，越能提高效率。对于小公司来说，尤其如此。 一般说来，公司在发展过程中总是伴随着复杂化，而大多数公司的管理者都通过设计烦琐的制度、复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而，他们会招聘更多的人员使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误的开始之处。 通用电气公司（GE）的航空发动机厂在美国辛辛那提市的北面，过去有3万名员工，而现在就职的只有8000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤，文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。 在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，而没有任何中间管理层。一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等职务，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。 这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是所有员工在生产过程中都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如，计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房间；我们就是要把这些隔层尽量多地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。 对于以营利为目的的公司来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的员工，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减少到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率*高的公司，这对一个以工业产品为主导的公司来说是一个奇迹。 零管理层是一个奇迹，也是一种象征。管理实践中不一定真的实行零管理层，零管理层其实是简化执行程序的代名词。根据执行的目标、计划以及团队的文化，合理地简化执行的程序，减少管理层面上的损耗，保证决策和任务的执行效力。 小公司的管理者要树立“零管理层”的管理意识，在管理中尽量简化管理层级，清除管理中的障碍，推动公司和团队高效运转。 打破层级过多的管理“瓶颈” 小公司从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，小公司已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营的问题。但不少的小公司却因无法突破发展“瓶颈”而纷纷“破产”。中国的民营企业大多是短命的，平均仅有3.9年的生命历程，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少公司无法突破各种发展“瓶颈”，其中管理“瓶颈”是横亘在众多小公司面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的公司当然谈不上什么市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、公司文化危机、市场信用危机等种种危机。 公司发展到了管理“瓶颈”期，*明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员冗余。因为我国许多小型民企的管理者对整个公司具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少公司的组织架构是金字塔状，管理层有七八层甚至十几层。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般只有员工上万的大型公司才设置总经办、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的小公司也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。公司管理层次过多*直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。 不仅如此，管理层次过多的公司，其经营管理必然还会有如下症状： 一是决策效率和效果低下。公司经营管理是否有效，很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。公司管理层级过多、链条过长，势必使上下信息沟通不畅或延误失真，这样既会降低决策效率，又容易导致错误决策。 二是管理成本增加。公司经营管理不仅有人工成本，也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小，可以反映公司内部管理效率的高低。 三是内部监管失控。公司监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。公司管理层级过多，覆盖面过宽，管理就会出现漏洞，监督和管理只能流于形式。 四是竞争和适应能力下降。由于机构臃肿、决策低效，因而反应迟钝、行动缓慢，往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多，经营范围过于分散，往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域，造成主业过多，主辅不分。 五是由于管理层级过多，造成相关控制人员也随之增多，从而形成了各种各样难以控制的资产流失渠道。 对于广大的小公司而言，在其发展的初始阶段，如果盲目穿上“大衣服”，管理体制盲目做大求全，等待它的只有失败。这一阶段*合适的就是进行家庭作坊式管理，其实就是直线管理：管理层次不能超过两级，报表不能超过10份。要知道，过度管理也是会增加公司成本和降低公司活力的，创业阶段的灵感比计划更重要，创业阶段当家人的直线管理有利于提升团队的凝聚力和战斗力。