组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力

序言《组织协同》是我和大卫??诺顿合作的第四部著作。我们在合作的**篇文章《平衡计分卡: 驱动业绩的评价指标体系》和**部著作《平衡计分卡: 化战略为行动》中, 向大家介绍了一种衡量组织业绩的全新方法。该文章和著作为公司选择四个平衡计分卡维度的衡量方式提供了一些指导与案例, 并且阐述了一些平衡计分卡理念的早期实践者的战略实施状况。在随后的文章《应用平衡计分卡作为战略管理系统》和第二部著作《战略中心型组织》中, 我们进一步阐述了公司应如何应用平衡计分卡作为核心工具进行战略管理; 同时, 也详细阐述了我们在**部著作中介绍的战略管理系统, 并定义了协同组织衡量方式和战略管理系统的五项原则: (1) 通过管理者的领导力来推进公司变革。 (2) 将战略解码为操作术语。 (3) 将组织与战略协同起来。 (4) 通过激励使战略融入每一位员工的日常工作。 (5) 使战略成为具有持续性的治理流程。 我和诺顿在第三部著作《战略地图: 化无形资产为有形成果》以及文章《公司战略有麻烦? 那就把战略绘制出来》中, 详细阐述了上述第（2）项原则, 即如何将战略转化为切实可行的目标和指标; 此外, 还介绍了一个通用的框架结构, 即通过平衡计分卡的四个维度将具有因果关系的具体目标联结在一起来展现公司的战略。该框架使流程、员工、技术与客户价值定位以及客户和股东的目标协同一致。 本书进一步拓展了上述第 (3) 项原则: 将组织与战略协同起来。大多数公司具有多种业务单元和支持单元, 它们在共同的公司“保护伞”下经营运作不同的单元以期获得规模经济效应; 若要实现这些效益, 公司总部需要一套管理工具以形成明晰的成文制度, 使公司各下 属业务单元创造的价值超出无公司总部指导和干涉时单个业务单元创造的价值的总和。毕竟, 一个公司总部消耗的价值可能超出它所创造的价值。公司总部会带来某些显性成本, 比如公司高层管理团队的薪资以及支持费用; 同样也会带来某些隐性成本, 比如由于决策制定的 延误以及业务和支持单元烦琐的管理报告体系而发生的费用等。显而易见, 如果公司想要通过价值创造弥补总部的成本费用, 就必须使分散的单元协调一致, 从而创造出新的价值, 我们将这种价值称为公司衍生价值。 这本书着重介绍公司的战略地图和平衡计分卡应如何明确公司的优先事项，并将这些优先事项与业务和支持单元、董事会、关键客户和供应商以及联盟合作伙伴进行有效的沟通。公司总部通过检查这些业务和支持单元制定的战略地图和平衡计分卡来监督公司的优先事项是否在每一个单元都得到了有效的实施。通过这种方式, 公司的战略地图和平衡计分卡向公司管理层提供了一套公司治理框架——通过组织协同, 帮助公司挖掘前期未实现的价值。 除重视各单元的协同外, 公司还需要将员工、管理流程同公司战略整合到一起（第（4）项原则和第（5）项原则所述的战略中心型组织）。为了完整表达组织协同的全, 我们将在本书的*后一章简要说明这两种协同。