创造经营学

第四章　人际关系论（Humanrelations Management） 一、霍桑实验 通过**章的论述，可知科学管理在经过一段时间的推广以后遇到了不少困难，为了克服这些困难，社会学家和心理学家们进行了各种探索，其中*著名的是对泰勒的“经济人假说”予以否定，证实了比效率更重要的因素的存在并弄清楚其本质的霍桑实验，以及以此为基础进行理论研究的人际关系论。 霍桑实验的开展，得益于洛克菲勒基金会在1926 年向哈佛大学工业生理学委员会提供的一项总额为50 万美元的资金。该笔资金分五年提供，每年10 万美元，以资助哈佛大学开展与产业工人的劳动现状有关的研究。当时，企业界正因科学管理在生产效率和劳动行为的改革上会遇到失败而感到迷茫，因为从理论上来说，科学管理绝对没有错，但实际推行以后，工人们的士气反而出现了下降。 1927 年至1932 年，一个以哈佛商学院教授乔治·E. 梅奥（George E. Mayo，1880—1949）为组长、佛里茨·J. 罗特利斯伯格（Fritz J. Roethlisberger，1898—1974）和迪克森（W.J.Dickson）为成员的研究小组，在位于伊利诺伊州西塞罗市的威斯汀电气公司霍桑（Hawthorne）工厂进行了一系列的实验。罗特利斯伯格是梅奥的同事，迪克森则是该公司研究处长。在实验过程中，他们采访了许多员工和管理人员，合计多达两万多人次，留下了大量的书面记录，并出版了多部专著，如梅奥的《产业文明中的人的问题》，罗特利斯伯格和迪克森的《经营管理与工人》，罗特利斯伯格的《经营管理与士气》等。 霍桑实验由四部分组成，即照明实验、继电器装配实验、不满调查和社会关系调查。照明实验共进行了三次，以观察照明的亮度与工作效率之间的关系。研究人员把参加实验的工人分成了两组，给一个组所在的车间增加照明的亮度，另一个组所在的车间则保持原样，结果两个组的生产效率都提高了，看不出差别来。研究人员对照明的亮度保持原样的情况下生产效率得到提高的现象感到纳闷，便降低照明的亮度，可是生产效率还是提高了。 *后，一直降到*低限的照明，生产效率却依然维持原状和小幅度的提高。研究人员设计这一实验时曾假设照明亮度的提高能提高生产效率，照明亮度降低生产效率则会下降。但事实却不是这样。因此他们得出了两者之间没有必然的关系的结论。 其实，照明实验始于1924 年，当时梅奥教授尚未参与其中。但是，当照明实验失败后罗特利斯伯格寻求他的帮助时，他欣然接受，并领衔向洛克菲勒基金会申请了研究资金，于是，霍桑实验进入了第二阶段。即通过仔细观察工人的作业过程和日常的活动来发现提高工作效率的途径。 第二个实验的对象是五名装配继电器的女工，地点也改为与其他人分离的房间，先后共进行了十三次观察。其间，对工作时间的长短、休息时间的有无、照明的强度、是否提供食物等实验条件做了各种设计，以观察各种条件的变化对生产效率的影响。可是，无论怎么改变，生产效率都是只升不降。那就只能认为生产效率的提高是由于在同一个实验室里工作的女工们的团队意识的变化。 产生这样的团队意识的原因有三个：一是负责监督女工的工头对实验小组的态度有所转变，女工们可以在比以前自由的气氛下工作。二是实验中导入了“员工参与管理”的条件，即改变工作条件时，事先都和女工们协商并听取她们的意见，然后再实施，女工们觉得受到了尊重而产生自豪感，而这种自豪感以前从未有过。三是女工们强烈地意识到自己在参与重要的决定，互相之间产生了一体感，这种一体感甚至包括各成员家庭之间的友好往来。通过这项实验，研究人员发现工作效率的决定因素并非改变工作条件，而是工作现场的人际关系。梅奥说：“想在自己的同伴中保持优越的位置是团队中的人的本能，这种本能的作用远远超过对个人的关心和各种烦琐的经营理论所强调的大道理。” 1928 年9 月，为了改进工头的监督方法和获得培训工头的基础数据，研究人员设计了第三种实验，试图调查工人们对工厂的物理环境和人的环境的不满情况，但也没有得到实验人员所期待的结果。其原因是，与物理环境有关的情况可以比较客观地观察，而与人有关的情况则相当复杂，涉及个人的情感和社会关系，无法客观地把握。 为了弄清楚团队的组织形态和组织行为的背后所存在的社会关系，研究人员又设计了第四种实验。这次他们选择的是线圈车间，该车间有十四名男工，分别为卷线工九人，电焊工三人和检验工二人。除此以外，还有一名工头。工作的程序为先卷线，然后焊接，*后是检验。 这个车间并不大，按理说比较容易观察，但是有许多现象还是让研究人员花了很大的努力才搞清楚。开始，团队内的各种社会关系在起作用，卷线工的地位较高，但不如检验工，电焊工的地位*低，所以总是被派去买午饭。不过，与到车间送原料的搬运工相比，电焊工还算幸运，因为他们也可以对搬运工指手画脚。当一个新工人进来时，他的处境也与搬运工相同。这样的情况在车间的工作规章上并无记载，是一种自然形成的现象，即地位的高低由工作的性质和工龄的长短所决定。这是团队行为的**个特征。团队行为的第二个特征体现在工人们的娱乐活动中。当他们在打扑克、赌博或开玩笑时，就会按干活时的程序分成两组，即前工程的卷线工对后工程的电焊工和检验工。 这样的分组方法可以理解为工作上的距离决定了感情上的距离。团队行为的第三个特征是个人之间的关系。有的人不合群，经常是一个人行动，有的人则很有人气，总有人会帮他干活。与此同时，也存在帮派。帮派成员的行为有一些共同性，即①不紧不慢地干活，以避免工资计算方法的变化；②不精益求精，过得去则可；③不如实向工头报告，以避免损害自己或他人的利益；④不像检验工那么认真。 从组织的观点来看，线圈车间的实验非常有益，从而证实了非正式组织（InformalOrganization）的存在。所谓非正式组织，指的是工人们以共同的情感为中心，自然地形成的一个社会组织，在此发挥主要作用的是独自的价值观和劳动纪律。与工厂里设立的车间、实验室、工会等正式组织相比，非正式组织的情况很难把握，经营者甚至不知道它们的存在，而当企业的方针与工人的利益不一致时，非正式组织就会成为强烈的对抗势力。所以，梅奥向经营者们发出了这样的警告：“与同事一起合作并持续工作是人的强烈愿望，经营者若无视这种愿望并试图瓦解它的话，一定会导致失败。” 通过上述实验，梅奥得出了一个结论：“ 对任何一个产业来说，如果在制订企业方针时不考虑人的特性和社会动机的话，那么，罢工和怠工就难以避免。” 霍桑实验以后，企业是一个社会系统的观点得到强化并发展成人际关系论，给经营管理思想带来了根本的转变。下面来看看人际关系论的理论结构。 首先，霍桑实验的结果说明，作为一个社会人，工人把各种各样的欲望、感情、生活习惯等带进了工厂，在与他人倾吐欲望、交流感情和共同保持生活习惯的过程中得到满足，从而提高了工作热情。于是，泰勒的科学管理中的“经济人假说”被否定，取而代之的是“社会人假说”，重视工作现场人际关系的人际关系论就是在这样的基础上发展起来的。社会人假说不把工人视为孤立的个人，而是作为集体中的一员，是一种社会存在，企业不仅是他们的经济收入的来源，也是他们追求友情和归属感等社会化欲望的地方。尤其是在现场工作的个人，为了满足对车间里形成的非正规组织的归属感，非常严格地按非正规组织的规范和行为准则行事。 其次，泰勒的科学管理法认为作业条件和生产效率之间存在一种直接的因果关系，即作业条件规范生产效率就高，作业条件不规范生产效率就低。但是在霍桑实验中，生产效率却持续上升，与作业条件的变化毫无关系。对此，人际关系论从士气的角度去做了说明。士气是一种团队心理活动，具体表现在团队的成员通过互相协作而使社会化欲望得到满足，以自己属于团队中的一员为自豪，并为实现共同的目标而努力。人际关系论有一个重要的假说，即“士气是作业者共同的社会化欲望满足程度的函数，作业者的社会化欲望的满足程度越高，士气就越旺盛，而士气越旺盛，生产效率就越高。” 与此同时，人际关系论还认为，士气与作业者个人的情况和作业现场的情况密切相关，个人的情况意味着作业者的工作态度会受遗传和家庭环境的影响，还会影响到在一起干活的其他人的工作态度，作业者的工作态度则会受到工作现场与同事和上司之间形成的人际关系的影响，由于工作现场的人际关系可以管理，要提高生产效率的话，就必须改善工作现场的人际关系，提高大家的士气。 *后一点是经营组织的结构。根据罗特利斯伯格的研究，经营组织由技术组织和人的组织所构成。其中，技术组织包含与生产有关的原料、工具、机械、产品等物的要素，人的组织则包含个人以及人与人之间的社会关系。人际关系论视技术组织为实现经营目的的物质手段，成本理论和效率理论是在其中发挥作用的价值基准。这一点与传统的经营管理论并无实质上的区别，只是提法不同而已。但有关人的组织的部分则是人际关系 论的独特理论，即在工作现场的人都具有独自的情感和价值观，社会组织则是工作现场存在的经营者、管理者、工头、技术人员以及工人的相互作用，包括为实现目标而形成的组织和自然而然地形成的组织。前者称之为正式组织（Formal Organization）, 后者则称之为非正式组织（Informal Organization）。