央企与全球化:解码我国大型石油公司海外经营之道:taking CNPC as a case

成本为王：低油价下，中石油海外业务为什么还能保持较高盈利能力 自2014 年以来，中石油海外投资业务在低油价环境下，连年实现了盈利，而且盈利幅度不小，经营性利润和非经营性利润均很可观。而且，中石油国际贸易业务同期的业绩表现也不错，收入和利润均同比实现了正增长。另外，一直在低景气周期下挣扎的海外工程服务（工程技术、工程建设和装备出口）也实现了盈利。也就是说，2016 年的“超低”油价下，中石油国际化经营的“三驾马车”（海外投资+ 国际贸易+ 工程服务）竟然全部实现 盈利。 以2016 年油价*低年份为例，据中国石油经济技术研究院发布的数据， 2016 年，布伦特原油和WTI 原油期货均价分别为45.13 美元/ 桶和43.47 美元/ 桶，同比分别下降15.80% 和10.86%，而且，布伦特和WTI 在2016 年年初更是跌至27.88 美元/ 桶和26.21 美元/ 桶的本轮油价*低点。如此恶劣的市场环境下，中石油国际业务依然能够实现盈利，而且是较大额度的盈利。2016 年，中石油国际业务的利润总额占中石油集团利润总额的80% 以上。也就是说，2016 年，中石油集团的盈利主要靠国际业务，而国内业务基本保持盈亏平衡。 进一步分析后发现，中石油国际业务的盈利主要靠海外投资业务，也就是中国石油海外勘探开发公司（CNODC）创造的业绩。2016 年，中石油海外投资业务利润总额在整个国际业务利润总额的比例也是80% 以上。也就是说，在超低油价下，实现了利润、净现金流“双正”这一目标。 到底是什么驱动中石油国际业务在低油价下依然能够持续实现较高的盈利能力？其中原因，不仅仅是控减成本费用这么简单。这里还是围绕海外投资业务，说说个中原因，当然，我的解读不一定对，纯属一家之言。 **，控减成本费用无疑是应对低油价环境的*基础的工作，各大石油公司都是这么做的，中石油海外投资业务也不例外。对石油业而言，控减成本的重心在油田、炼厂、销售一线。海外业务的重心在项目公司。长期以来，海外项目（海外油气田资产）才是中石油国际化经营的核心，是产量、收入、利润、现金流的全部来源，项目公司的成本费用控制住了，整个海外业务的降本增效就成功了。中石油对海外项目成本控制异常重视，海外项目公司多为联合作业体，各伙伴公司在控制成本上也绝对是不遗余力、不留后路。以中石油主导作业的中亚地区某千万吨级油气田为例，项目公司制定了60 多条控减投资成本费用的举措，强力推行实施，2016 年的桶油当量操作费用同比2015 年下降近35%。这种力度下，想不盈利都难。低油价下，只要你的成本下降速度“恨过”油价下降速度，你就能跑赢大势，获得 盈利。 第二，控减成本费用很重要，但比它更重要的是大力开展海外资产优化组合管理（Portfolio Management），通过合资合作和资本运营实现盈利。在中石油海外投资业务的利润总额中，经营性利润与非经营性利润几乎各占一半，非经营性利润的占比甚至更高一点。这说明，中石油在低油价下加大了资本运营和海外资产股权架构优化的力度，通过合资合作也实现了较高的利润。而2016 年，中石油仅仅通过一个海外大型石油项目的一次合资合作（股权转让）便实现了与其他所有海外项目一年控减成本努力相当的效用。足以看出，低油价下，资产组合管理和资本运作是多么必要。这也是国际大石油公司在低景气周期采取的一贯做法。也许，有人会质疑，中石油是不是把好的油气资产给卖掉了？事实是，中石油转让该项目的部分股权给了国资委项下的某国家基金，属于“主权财富基金”性质，是国有资产保值、增值的举措。再说，只要符合国际惯例和市场交易原则，程序合法合规，就应该鼓励资产优化组合管理，不管是国有资产还是私有资产。 第三，资产组合管理很重要，但比它更重要的是在海外项目开发阶段便做好项目合同模式的组合管理。大家觉得好奇，合同模式还要组合管理吗？ 当然要！国际石油界的合同模式（侧重于上游勘探开发领域）主要有租让制（Concession）、矿费税收制（Loyalty & Licensing）、产品分成制（PSA）、服务合同制（Service），以及伊朗后来使用的回购合同制（Buyback）。前三种合同模式对油价比较敏感，外国投资者在高油价时期可以获得超额回报，而在低油价时期则会损失惨重；而后两种合同模式对油价不敏感，外国投资者的收益与油价脱钩。科学的合同模式组合是国际石油公司获得稳健投资回报的重要手段。 记得2009—2010 年投标伊拉克**、二轮大型油田开发项目时，由于伊拉克采用固定回报的服务合同模式，且桶油报酬较低（大部分油田都是2 美元/ 桶）左右。中石油去了，遭到其他同行和国内所谓专家的质疑，认为回报率太低。现在回过头看，绝对是高明的战略，因为这些项目对油价不敏感，成了香饽饽。伊拉克地区现在已经成为中石油海外的又一大利润中心， 2016 年的利润总额占中石油海外投资业务的40% 左右。所以，合同模式的科学组合比控制投资成本、资产组合管理更重要，如果一个公司在海外既有产品分成、矿税服务这样的适合高油价时代的合同项目，又有服务、回购等适合低油价时代的项目，这是比较理想的组合。而中石油做到了，所以它盈利了，而且持续盈利了。 第四，项目合同模式的组合管理很重要，但比它更重要的是拥有一个切合自身实际的发展战略以及持之以恒的战略执行力。如果评价当前中石油国际化经营实施得*为到位、*为成功的战略是什么，那我认为就是“争当作业者”战略。“当作业者”与“争当作业者”的含义是不同的，前者是一项战略目标，而后者多了一个“争”字，却反映了达成目标的过程与路径，是真正的战略。 那么，“争当作业者”战略对于中石油国际业务真的很重要吗？我以为， 该战略的重要性怎么强调也不为过。“争当作业者”战略的背后是构建了一套倒逼中方能力提升、在联合作业体中当领头羊的机制；造就了合并报表的机制，作业者项目的财务指标可以并表，快速提升了国际业务的硬实力；造就了过程创效和转移定价机制，一体化发展的机制给国际业务增加了更多的腾挪空间，投资业务与工程服务、国际贸易业务的协同效应十分明显；奠定了快速高效建成大型项目的能力。根据高盛公司的统计，2009—2012 年完工的全球大中型油气项目建设中，中石油主导作业项目的投产时间节点比计划平均提前9 个月，其时间价值效应十分明显。对“争当作业者”战略一以贯之的实施是中石油国际业务“三驾马车”在2016 年均能够实现盈利的重要 原因。 除了以上四方面的因素外，优秀的国际化员工队伍、企业文化，以及海外风险控防能力和兜底的能力，对保障中石油国际业务较高的盈利能力也起着非常重要的作用。 总之，低油价、低景气周期下，控制成本费用很重要，资产组合管理和合同模式组合管理更重要，而正确的战略及战略执行力尤为重要！ （完稿于2017 年2 月）