破局:中小企业的变革与重生

**章 存量经济下的 中小企业之痛 三大痛点：现金流、利润率、复购率 中国过去近40年的时间，我们称之为增量经济时代，国家经济高速增长，各行各业的市场从无到有，从小到大。*早胆子大一点就能赚钱，之后会管理、懂营销就能赚钱，再之后要做品牌、设计商业模式才有机会赢得发展。现在越来越多的人感觉生意难做了，除了宏观经济和外部环境的影响，更重要的是如今做生意的人越来越专 业了。 在移动互联网“下半场”，一切竞争也到了深水区，中国进入非常明显的存量经济时代。存量经济的世界就是此消彼长：你的生意好，我的生意就会少。以前是分蛋糕的时代，现在是抢蛋糕的时代。 所有的商业理论都有它的时代性和适用范围，如果我们用增量经济时代的商业逻辑和打法，去指导企业在存量经济时代的发展，那就是刻舟求剑了。如果发现结果不对，还假装有机会，继续侥幸去试，那就更危险了。过去的3年，我身边的一些朋友，在一次次的心存侥幸中倾家荡产，真应了2019年流行的一句话：“曾经靠运气赚来的钱，如今凭实力全赔光。” 中国进入存量经济时代使中小企业面临三大痛点。 第二章 产业闲置的红利 三大闲置资源：闲货、闲人、闲场 中国目前的存量经济是怎样的状态呢？客观地说，就是闲置资源很多。 目前的中国，你能想到的产品基本上都有了，这是一个供大于求的时代。对于初创型公司来说，轻易不要做原创，因为你没有那么多的钱和时间，更重要的是，即使你能够创造出一些新东西，很有可能别人几年前就做出 来了。 但是有闲置资源不是坏事，如果把中小企业的三大痛点比作一个硬币的背面，那么我们接下来要分享的三大闲置资源就是硬币的正面，它蕴藏着很多机会。那么，三大闲置资源具体包括哪些呢？ **大闲置资源是闲货 闲货多到什么程度呢？即便中国的品牌服装不再继续生产，闲置的衣服也可以让全国人民穿3年。 基于这样的认知，有一家叫爱库存的公司成立不久便迅速发展壮大起来。而拼多多则是被闲货堆出来的上市公司。针对下沉市场的井喷需求，拼多多提供了质优价廉的产品，并跑出了火箭般的增长速度。 *近几年出现的供应链服务公司，给市场提供了更高效的解决方案，既释放产能匹配了市场，自己也迅猛地发展起来。 第二大闲置资源是闲人 每个企业的用户都是闲人。虽然我们给这些用户提供了服务，但是只解决了他们某一方面的需求，他们更多的需求则被闲置了。 比如，一个企业家需要来初心会学习“低成本投入、指数级增长”的众创模式，但是他也需要买酒、游学，也需要社交和旅行。这些被闲置的用户需求，可以说每个商家都有。 当然，还有市场中原本就闲着的人群，比如我们比较关注的宝妈、广场舞大妈、刚刚离退休的老人等，他们往往有追求、有付费能力、有激情。 第三大闲置资源是闲场 目前绝大多数实体店客流量很少，有时候偌大的一个教育场地，一周也就使用几个小时。更多的闲置场地集中在各个城市的各类空间里。如今，基于一类用户固守在一个场所做一种服务的投入已经不合时宜，多场景复合化的投入才是趋势所在。 很多城市的五星级酒店都有闲置的会议室，闲置率*高的是总统套房。这些本质上都是资源，而且是不可逆的资源，但是因为没有被激活，我们只能眼睁睁地看着它们流失。 此外，中国还有很多闲钱。如今股市和房市都不被看好，但是很多有原始积累的家庭有足够的闲钱，该买的都买了，剩余的钱也不知道如何投资。更有意思的是，很多家庭虽然日子过得紧巴巴的，但是银行里却存着足够的备用金，少则数万元，多则数十万元，而银行的利息已经降到可怜的2%～3%。至于支付宝和零钱通，如今的回报率也回落到低值状态。 总之，存量经济中的闲置资源就是红利，过去你很难获得这些资源，如今你可以用很低的成本获得这些 资源。 第三章 破局重生的机遇 三到”机遇 当前的商业环境机遇和挑战并存，但基本趋势却是非常明显的，不再是过去的以产品为中心，而是全新的以用户为中心，这就不得不提及“三到”机遇。 “**到”机遇：从专注产品到专注用户 产品既是帮助用户解决问题、完成任务的道具，也是连接用户的一种手段。 我们首先通过一个产品连接了一群用户，然后针对这群用户做更多的思考和探索，*后从满足用户的角度，来反向为其匹配产品和服务。像这种基于自己的思考构建出来的产品很可能是好产品，但不一定是用户想要、想 买的。 随着整个商业链条出现翻天覆地的变化，过去中心化的模式已经失效，唯有基于用户驱动的新模式才是安全且有效的。 拼多多是通过海量的用户数据，用算法来实现*终的互动结果，以满足用户的购买需求，进而带来复购和黏性的，而这对于很多中小型企业来说是很难实现的。这个时候我们需要找到更低成本、更恰当的方式，这就是存量经济之下社群的价值。因为流量的本质是有信用背书的时间，因此如果没有足够的数据分析和算法支持的话，那就需要依赖人，通过投入人员和时间，在社群运营中实现互动和业务的转化。 对此，我们面对的**个考验是如何找到一群人并连接他们；其次就是我们如何比他们更懂他们的需求；第三就是我们如何像买手一样更好地把与他们相匹配的产品推荐给他们。 整个商业的购买路径，从清单式购买到搜索式购买，再到探索式购买，直到当下的推荐式购买，到*后比拼的依然是成本与效率。对于当下如此之多的碎片化信息的干扰，专注用户、了解和分析用户，是能够满足用户并创造价值的前提和保障。 “第二到”机遇：从贩卖产品到贩卖生活方式 在设计一个能够满足用户生活方式的解决方案时，很多产品可以做到有效匹配，但重要的是，我们要知道能够实现有效匹配的前提是什么。 其实相比于卖方来说，买方遇到的挑战和痛苦并不少，原因是当他们面对足够多的选择时，也需要投入更多的选择性成本，这种成本会让整个购买体验大大下降。因此，当买方在与一个平台或一个品牌的互动中，发现其提供产品的优越性以及信任背书的安全性，他们就会重复自己的购买路径。正是基于此，才出现了我们构建的平台价值和品牌价值。 要理解用户到底有怎样的需求，就得了解用户的习惯；要专注于用户的整体需求，就得理解并构建他们的生活方式。生活方式是由无数个场景构成的，实际研究的时候，抓住一个核心场景去理解，才能更有效地抓取核心要素。生活方式带来的是一种生活品质，而背后则代表着一种思维模式，如果抓住了思维模式，大抵就能理解可能发生的生活方式了。 有人喜欢阅读，有人喜欢户外运动，有人喜欢旅行，这背后都隐藏着属于他（她）自己的生活方式。比如母婴童行业零售领军品牌孩子王看上去是一个综合体，但其实一切活动都是围绕着孩子的快乐进行的。而服务于新中产人群的亚朵酒店就非常直白地告诉你，这是你的第四生活空间，希望给你一个回归自然的生活体验。这些商业活动背后都存在着一种生活态度和价值主张，在区分你和别人。 有一个很有意思的案例，说的是一个真正靠卖生活方式发展起来的地产项目。这个项目临近北京，名字叫作阿那亚。阿那亚的价值主张是：现代社会中，人是孤独的，阿那亚应该是友善、快乐而互助的。社会的进步需要每个人来推动，阿那亚就是这样一个地方，它致力于成为一个美好的乌托邦。 阿那亚迎合了人们对久违的人情味儿的需求，让人们感受到“参与即收获，付出即回报”所带来的情感回馈，倡导在“平等、尊重、参与、互助”的氛围中，形成新型人际关系。 60后、70后常常怀念小时候的邻里之情，大家生活在一个熟人社会中，人与人之间的关系单纯而美好，长幼有序，守望相助。孩子们一起玩耍，一起长大，不会觉得孤单，但城市化的发展割裂了传统的邻里关系，如今邻里之间既不相识，也极少往来。 阿那亚做了很多积极的创新。 1.让孩子们找到乐趣。阿那亚租了几百亩地，建起一座生态农庄，在农庄里种菜、养猪、养鸡，还给猪修了跑道、跳台、游泳池，让猪多运动，这样肉会更好吃。业主如果有兴趣，也可以租一块地自己打理，春种秋收，当个海边的农民。 阿那亚不想让孩子们成为iPad儿童，而是想让孩子们在田野里玩耍，拥有自然而淳朴的童年。孩子们在农庄里可以参加劳动，接近自然。比如在鱼塘，孩子们可以亲手捕鱼；在豆腐坊，孩子们可以了解豆腐的生产过程。农庄里有农家院，仿照当地民居的特点垒砌了大灶台，孩子们劳动之后可以自己做饭。 2.让成年人有学习和交流的场所。阿那亚注重营造人与人之间和谐的交流环境，图书馆、教堂、酒吧，分别代表了理性、神性和感性。在阿那亚，夫妻之间、朋友之间的深谈都是顺其自然完成的，阿那亚提供了一个独特的精神空间，使人们可以摆脱外界的纷扰，坦诚相待。 3.给喜欢运动的人，开发了多种运动项目。阿那亚引进了一批世界著名马种，吸引着越来越多的马术爱好者前往体验。阿那亚认为人与马之间是可以进行感情交流的。人总是会有孤独感，但马可以给人带来慰藉。 阿那亚*多的运动项目是海上运动项目，摩托艇、帆板、风筝冲浪……有许多活动是业主们自发组织的。为了让大家在海里更好地玩，阿那亚还建立了专门的教练团队教大家怎么玩儿。 阿那亚超出了所有人的预料，它所形成的社区和社群文化并不是开发商赋予的，而是一群对的人在对的时间、对的地点演化出来的，或者说，阿那亚就像一个生命体，一诞生就有了自己的成长诉求。它不是人为设计和规划的结果，而是开发商带着开放的心态，和用户一起全情投入的结果。 阿那亚的案例有一点值得我们在商业经营过程中反复思考：如果人生的意义在于追寻自己所认同的价值并努力实现它，那么阿那亚社群的意义就是助力某一类人追寻其认同的价值并实现它。 购买生活方式是未来的主流，也是生生不息产生张力的来源。 “第三到”机遇：从经营产品到经营圈层 在疫情带来的变局之下，企业以前的增长方式已经乏力，所以很多企业开始做私域流量，开始直播带货，开始出摊…… 虽然增长是企业对抗大部分问题的*有力武器，但我们的关注点不应该仅仅停留在增长的形式上，而应该深入思考三方面的问题： 1.用户的购买习惯发生改变了吗？是偶发性的还是持续性的？ 2.我们的成本结构发生改变了吗？有多大程度的降低呢？ 3.我们的盈利模式发生改变了吗？盈利方式和来源增加了多少？ 用一个中心（用户），两个基本点（成本结构和盈利模式）去简单分析一下，看看当下的增长方式是否可持续。 这是一个物以类聚人以群分的时代，圈层化品牌越来越多，而非所谓的公众品牌。 客观地说，每一个中小企业只要愿意，都可能成为一个新细分领域的**名。因为每一个拥有用户的企业都可以深度经营这群用户，并通过运营构建一个圈层，顺应圈层化的价值设计与匹配，往往是*具生命力的。在这个过程中，通过圈层化颠覆传统成本结构的同时也重构了多元化的盈利模型，这对中小企业的转型升级来说绝对是一条比较合适的路。 圈层经济就是圈子营销，在粉丝、熟人等圈子里进行营销，在各类圈子中进行分层抽离，进而形成一个个内核稳定、连接紧密的社群。各种圈层的人群基于释放自我、追求品质生活、培养兴趣爱好的需求，来圈子结交有共同爱好的朋友。在此过程中，自然地产生了产品和服务与其匹配的商业结果。 如今谈变革有各种角度和模式，但是真正的变革还是在于能否让用户重生。 如果你把顾客当流量，那你付出的一定是资源，要么用钱激励客户，要么用钱娱乐客户；如果你把顾客当用户，你经营的就是用户的感受，企业的价值将围绕用户体验展开；如果你把顾客当会员，企业经营的要点就是顾客的归属感，一切活动围绕价值互惠、宾至如归展开；如果你把顾客当成共同体，那么你要思考的就是如何与顾客众创共生，彼此成就。 2020年，随着疫情在全球各地爆发，未来变得更加复杂和不确定。但这场疫情必将不断刷新我们对商业的认知，也会催生很多新的商业形态。我们一直强调的企业众创的“三化”：联盟化、社群化、赋能化，现在很多企业在疫情的倒逼之下纷纷行动起来了。 所有的努力都是为了经营好用户关系，让用户变成你的会员，再从会员变成你的消费者，进而变成你的合伙人，*后成为你的投资人，逐步地从交易关系走向利益共同体、事业共同体和命运共同体。 所以，要想守住你的一亩三分地，牢牢地黏住用户，靠的不仅是产品，还要看用户在你那里能不能找到他的生活方式，能不能找到一群气味相投的人和一份能够长期经营的事业。 肆拾玖坊基于新中产、优生活的追求，协同100多家众筹众创的新零售分销商和上千家新零售经销商公司，以及20000多名合伙人一起通过众创打造出了属于所有参与者的事业平台、命运共同体，这是尤为难得的。