高效OKR工作术

企业容易出现的 3 种症状 症状1 成员各有各的目标，跟公司整体目标偏差很大 公司员工各有各的方向，各有各的目标，无法形成合力 症状2 公司、团队、个人的目标都看不见，无法达成共识 “公司目标”“团队目标”“个人目标”都处于“黑箱”状态， 不透明，无法共享 症状3 被先例和规则所束缚，难以挑战新目标 只重视先例和规则，不敢开拓新市场、开创新事业 图解 1-2 △理解 Objective（目标）必须具备的要素 ——具体性、可测性、可实现性、期限 4 要素 OKR 的 O 是“Objective”的首字母。“Objective”直译的话是“目标”的意思。但 OKR 中的 O 除了指“朝哪个方向前进”“为了什么而努力”等目标的“静态意义”，还包含让所有成员都理解这个目标的“动态意义”。另外，通过设定 O，还可以唤起成员 的工作积极性。 所谓目标，可以多种多样，比如，“以上市为目标”“今年的销售额目标是 ×× 亿元”等，但 OKR 中的 O，必须让组织各层级对此达成共识，让所有人朝着这个目标共同努力，就好像一个“愿景”。既然是“愿景”，那么 O 就不一定非得“可以用数值表示 = 定量”。大多数情况下，O 不是“定量”的，而是“定性”的。 虽然 O 不是定量的，但也不能设定得过于抽象，否则每个成员会根据自己的想象进行理解，结果可能和原本的目标产生较大差异（当然，在某些情况下设定目标的时候，也要给成员留一定的想象空间，但一定的想象空间也是有范围的）。因此，在设定 O 的时候，必须具备 4 个要素——“具体性”“可测性”“可实现性” 和“期限”（如下页图所示）。反言之，目标只有具备这 4 个要素，各层级成员才能对目标的内容形成深入的理解。 图解 1-3 △ O 分为“射月型”和“攻顶型” ——有些时候，翻 10 倍比提高 10% 来得简单 OKR 设定的 O（目标），其实可以分为两种类型：一种是不可能 100% 实现，但只要实现就能带来冲击性收益的极高目标；另一种是只要努力就能完全实现的现实性目标。 前者就像登月目标一样远大，所以叫作“射月型”。以前，“射月”的潜台词是“无论如何也实现不了，不要干傻事！”，通常作为否定性意义使用。但现在，“射月”被认为是“激发工作积极性不可缺少的远大目标”，多作为肯定意义使用。另一方面，“攻顶型（roofshot）”是指通过努力把球打到屋顶上。把球打上屋顶， 并非遥不可及，是可以实现的。 在运用 OKR 的时候，通常两种类型的目标都会设定，但应该 更重视“射月型”目标的设定。因为“射月型”目标有可能催生“现在不存在的全新事物”。也就是说，“射月型”目标可以带来“产生根本性解决方案”“成为扭转战局的人”“让组织成员产生集体感” 等诸多好处。 不过在设定“射月型”和“攻顶型”目标的时候，也有一些需要注意的地方。比如，设定“射月型”目标后，如果强迫成员 必须100%完成，那反而会挫伤成员的积极性。另一方面，如果把“攻顶型”目标设定得过低，同样也无法调动成员的积极性。总而言之， 把握好“度”是非常重要的。 图解 1-4 △理解 O 与 Key Results 的关系 ——O 指明方向，KR 设定状态 OKR 要根据组织中的各个层级进行分别设定。拿 O 来说，要分公司、团队、成员分别设定“想实现什么、朝哪个方向前进”。 公司的长期目标叫作“愿景”，设定了实现期限的 O，可以说是实 现“公司愿景”过程中的一个步骤。 另一方面，KR 是指实现 O 的时候，组织中各个层级应该达到的状态，而且是以具体的指标（数值）呈现出来的状态。在设定 KR 的时候，不仅仅是设定*终的状态，还要思考为达到这种状态该采取什么样的措施。 有时，企业容易把 O 和 KR 的关系搞混，在实际运用的过程中，一定要严格划清两者之间的界限。O 指明方向，在某种程度可以用宏观视角来看待 O。另一方面，KR 则需要设定具体的数字，以明确指出实现目标时应达到的具体状态。举个例子，我们可以把 O比喻成远处的一座高山，而 KR 则是通向山顶的一个个里程碑。另外，在实施 OKR 的过程中，我们需要不断确认在当前时间，KR 完成到了什么程度。在确认 KR 完成程度的时候，采取定量分析非常重要。 还有一点，对于一个 O，请设定多个（很多情况下是 2 个或 3个）KR。因为如果 KR 太少的话，可能会影响行动的自由度；而 KR 太多的话，则会使努力变得分散，难以聚焦。