华为传

聚焦客户：唯一的使命和信仰 “服务客户是华为存在的唯一理由。客户的需求是推动我们发展的唯一力量。”这是华为对客户的态度。在华为，客户服务已经上升为一种“宗教信仰”。任正非甚至称之为公司的核心和灵魂。华为很早便开始建立真正的客户生态。 当“以客户为中心”还是一句人们耳熟能详的广告语时，华为已经为这句话赋予了意义。 这不仅仅是指要友好地对待客户，以及在必要时建立客户关系。关键在于确保在任何情况下都能提供持续的服务，这在电信行业是个不小的挑战。在这一点上，华为超越了诸多电信巨头，为众多难题找到了解决办法，例如修建通往非洲生产基地的道路，设计超固体材料以避免中国农村的害虫啃噬电缆等。 2011 年，华为在开罗为奥斯康电信（Orascom Telecom）提供设备时，能够容纳三家本土运营商电信基础设施的1000平方米的仓库发生火灾，数百万居民或将因为大火而无法使用移动和固话通信。当时，只有华为的团队立即赶到现场，其他公司则以政治不稳定为理由而离开。华为向埃及客户承诺，将恢复包括自身及其他供应商在内的所有网络，并承担起当地的通信事务。很快，新的光纤设备安装完成，通信得以恢复。其中一名员工回忆道：“当时，我正发愁如何打破与当地客户的僵局。但在那之后，一切都变了，客户一直与我们握手，以表达他们的感激之情。这是一个关键的时刻，一个真实的时刻。” 以客户为中心的理念也不是因为前些年的流行广告语才在华为落地生根的。它从一开始就深深注入企业基因之中。如上文所述，早在 1987 年，客户就能在华为的产品说明书中看到这样一句话：“客户可无条件退货，华为永远欢迎你们。”这在当时的市场上是难能可贵的客户意识。 是它推动了华为的技术创新。例如，华为开发的 SingleRAN 是一种能够在统一网络上管理多个移动标准（3G、4G、5G）的系统，这对所有运营商来说都是一个真正的突破，而这项技术创新恰恰是为了满足沃达丰的要求。以客户为中心的理念，督促着华为绝不向投机主义倾斜，而是坚持创新，把握市场。任正非与管理层一些人的理念不同。1998 年，许多人建议公司投资服务市场。在电信设备市场开始饱和的情况下，服务市场增长惊人。但任正非坚持自己的信念：华为绝不能屈服于机会主义，要继续征服其历史市场。 “多关注客户，少关注老板”这种客户导向的理念在内部得到了广泛的传播、鼓励和奖励。任正非经常对员工们强调：“不要花很多时间做讨老板开心的幻灯片。要多花些时间来思考如何为客户创造价值。” 例如，华为始终与当地电信专家保持联系，这些专家曾在华为进驻各地市场时提供过建议并予以鼓励。这种联系也不会因为专家搬家或退休而中断。华为还专门为他们安排了参观深圳总部的活动。此后，这些专家都会成为华为重要的代言人。 客户是华为存在的理由，这是不容置疑的原则，是华为所有决策的唯一棱镜。 赢得售后战役：在生产*优产品之前，提供*优的服务 20世纪90年代，华为通过极具竞争力的价格和不断调整市场旗舰产品，频繁向技术领先的西方竞争对手发出挑战。 但这种竞争力是有代价的，那就是质量成本。在*初的几年时间里，华为产品在开发和制造方面存在许多缺陷。工程师经验不足，工艺流程复杂，但要想在市场上占有一席之地，就必须快速生产。 管理层对这个问题有着深刻而痛苦的认识。1992 年到 1995 年间，因设计问题导致的维修费用超过 6000 万欧元。2001 年，产品的退货率仍然高达 17% ！正因此，华为团队尽一切努力确保提供完美的售后服务。 卓越的服务及响应速度是华为贯彻的精神，客户可以在一周中的任何一天的任何时刻与技术员取得联系。华为安排员工轮班也是为了保证夜间的响应。 田涛曾提到，一家中国电信运营商对华为的初期业务印象深刻：“华为专用自动交换分机在中国农村覆盖很广，但性能不稳定。一旦发生故障，技术人员就立刻赶到现场。他们态度谦和，一边对故障表示抱歉，一边进行维修。这给客户留下了深刻的印象。在中国尚未形成服务意识之时，华为已经将服务提升为一种艺术。” 这种服务意识在日后普及到了华为的每一个分支机构。例如，华为在2007 年至 2008 年间在马拉维部署了无线网络，当地经常停电。当华为的技术人员在停电后为客户重新激活设备时，他们不仅重启了自己的设备，还重启了竞争对手的设备，使当地的全部设备都能够正常运行。这种忠诚打动了客户，也成就了华为的信誉。 尽管如今华为产品的质量已经追平甚至赶超了对手，但服务意识依然深入华为人的心中。